03-第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见 |
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（1）
说“不”比说“好”更受欢迎
比顺从权威更重要的是坚持原则
做一个真正会说“不”的人
让持“不同政见”者畅所欲言
不要暗示上司很愚蠢
说“不”比说“好”更受欢迎
一个组织里为什么需要有人说“不”？答案是：为了在决策形成之前能有人提出疑问。但一切疑问必须在产生决策之前。我认为这就是成功的领导者与失败的领导者之间的区别。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策，这种决策可能会以灾难结束。
在担任陆军参谋长期间，马歇尔将军坚持一个做法，在审阅某个报告时，对该报告负责的军官要到场。他要确保所有在场的军官都把自己的观点亮出来，不管他们的直接上司是否在场。这是为了杜绝“好好先生”的祸害。
为了把事情做好，人们必须全力以赴，而不是左顾右盼推诿扯皮。因此，马歇尔将军极其厌恶“好好先生”，认为他们会把事情搞糟。他不喜欢唯唯诺诺的人，也不会使用这种人。一个人如果在第一次打交道时就对马歇尔将军的意见表示赞同，他多多少少都会用怀疑的目光打量这个人。
在第二次世界大战期间，美军有个惯例，在师长们率部出发参战前，都要先到总部听取情报介绍，其中一个内容是与马歇尔将军谈话。一位师长写道：“我以为马歇尔将军会对战备提出要求和建议，相反，马歇尔将军一直在批评那种弄虚作假的指挥官，指责他们只报告他们以为他想听的，而不是报告事情的真相。在与马歇尔将军的交谈中，我们获得了一个深刻的印象，不论真实情况是多么令人难以接受，作为一名军人，一定要有向上司报告真实情况的道德和勇气，绝不能只讲好听的。”
作为指挥官，马歇尔不允许手下有“好好先生”，他希望部属坦率表达自己的观点，这首先是因为他本人不是“好好先生”，拒绝当唯唯诺诺的人。
在第一次世界大战时期，马歇尔在欧洲战场的最初岗位是任第1师师长威廉•西伯特将军的参谋。
在几个师同时进行训练时，潘兴将军经常到部队视察。1917年7月，在几乎没有提前打招呼的情况下，潘兴将军通知他将陪同法国总统莱蒙德•普安卡雷视察美军第1师。实际上，潘兴将军的命令在当天下午很晚的时候才到达第1师，因而正在方圆30英里的范围内分散进行训练的第1师部队不得不连夜赶往法国乌德库特接受检阅。马歇尔上尉负责安排这次视察，但因接到命令过晚，他在夜里很晚的时候才确定下检阅场地。在夜里，他没看清场地，结果把检阅地点选在了半山腰上。由于部队经常在此训练，这里地面翻浆，泥浆没过脚面。由于第1师的大部分成员都是新兵，只接受过5个月的训练，因而不可避免地，这次检阅结果很糟。
马歇尔回忆说“潘兴将军训斥了所有人”，声称这个师没有表现出任何受过训练的迹象，一直在浪费时间，根本无法执行作战命令。马歇尔认为，潘兴将军的这些看法是极不公正的，特别是“潘兴将军当着这么多军官的面斥责西伯特师长”。潘兴将军就部队训练情况质问西伯特师长，而这些事情一直由马歇尔负责，西伯特将军两周前才上任，根本不了解情况。潘兴将军草率地解除了西伯特的职务，让他离开。此时，马歇尔终于看不下去了。
他的传记作者弗里斯特•波格写道：
马歇尔对这个明显的不公正行为感到震惊。他抛开了在这种场合一个低级军官所应有的谨慎。马歇尔决定不惜任何代价，也要做出辩解。他开始对着潘兴讲话，潘兴则根本没兴趣听，耸耸肩膀转身走了。没料到马歇尔竟“丧心病狂”地伸出手拉住了潘兴的胳膊。
“潘兴将军，”他说，“有些事得向你报告一下，由于我在这儿的时间最长，因此我认为我应该向你报告。”
潘兴停下来：“你有什么好说的？”
这个恼火的上尉到底说了些什么弗里斯特•波格没有留下记录，马歇尔本人也忘了。当时在场的一个人说，马歇尔看上去很生气，讲得飞快，“用大量的事实”把潘兴将军说得哑口无言。马歇尔自己回忆说，他当时好像“着了魔”一样，站在旁边的军官们都吓得“目瞪口呆”。当他说完后，潘兴将军很平静。他离开时对马歇尔说：“你要对这些麻烦负责。”
明白已经把“绳拴在了自己的脖子上”，马歇尔也就彻底放开了，他回答说：“是，长官。我们每天都会遇到这些麻烦，我也希望尽快解决这些麻烦。”
潘兴将军走了，马歇尔的火气也消了。西伯特将军感到很内疚，认为马歇尔替他搅了这趟浑水。马歇尔的几位朋友都认为他完蛋了，“会被马上解职”。马歇尔自己却并不后悔，他对那些表示同情的人说：“大不了我不再当参谋，到野战部队去，我肯定能干得更好。”
幸运的是，马歇尔没有遭到惩罚。相反，潘兴将军再到第1师来视察时，常要求马歇尔陪同，询问马歇尔一些情况。几个月下来，潘兴将军对马歇尔的喜爱和尊重与日俱增。马歇尔后来发现，潘兴将军乐意倾听诚实的批评，而且在很大程度上不把自己的利益与公务搅合在一起。“跟他交谈的感觉就像在与一位外国人交谈。他从不辩解和反驳，我还没发现其他哪个指挥官能做到这一点……能够倾听别人的意见，这是潘兴将军的一个伟大之处。”因此，马歇尔不仅没被惩罚，反而在一年之内晋升为上校，最后在战争结束前调任为潘兴将军的作战参谋。一战结束后，潘兴将军就任美国陆军参谋长，马歇尔在他身边干了4年，任助理和副官。而在正常情况下，助理的任期只有两年。
当马歇尔将军任陆军参谋长马林•克雷格将军的副参谋长时，曾发生过一件类似的事情。1938年11月14日，罗斯福总统召集内阁成员和军事顾问开会，在会议上罗斯福总统提出生产1万架战斗机的计划。刚开始马歇尔将军以为这些飞机是为美国军队制造的，后来才搞明白这些飞机是为英国和法国生产的，用来帮助英、法对德国作战。出席会议的军方人员对这个计划都不以为然，但让马歇尔将军吃惊的是没有人站出来对罗斯福总统的计划表示异议。罗斯福总统征求大家的意见，问到马歇尔将军：“乔治，你有不同看法吗？”
马歇尔将军看着罗斯福总统的眼睛说：“对不起，总统先生，我根本不同意你的计划。”
出席会议的一位人士回忆说：“罗斯福总统的脸上立即出现惊讶的神情。他想问为什么，但又忍住了。会议闹得不欢而散……后来大家都过来跟马歇尔将军握手。”财政部长亨利•摩根索特地对马歇尔说：“认识你还是很高兴的。”像其他人一样，摩根索也认为马歇尔将军由于直言不讳而毁了自己的前程，他在华盛顿的日子结束了。
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（2）
不过，事情并不像大家所想像的那样。1939年，罗斯福总统决定挑选马歇尔为陆军参谋长，并破格晋升为四星上将。马歇尔接受了这项任命，但同时表示他不当“好好先生”。马歇尔回忆说：“总统在书房里告诉我这个决定。这次谈话很有意思。我告诉他希望得到想说什么就说什么的权利，而我想说的东西往往并不那么令人愉快。我问他‘行吗’，他说‘行’。我说，‘你答应得很痛快，但真这样做的时候可不会那么令人愉快。’”
罗斯福总统并没有因马歇尔将军的坦白直言而解除他的职务，他心里清楚国家面临着难以置信的巨大挑战，他受不了有个凡事只会说“对，对对”的参谋长。
比顺从权威更重要的是坚持原则
追随他人总是比走在前面容易，迎合权威总是比坚持己见更方便，但这样一来，正确的声音就被埋没了。领导人出于自己的使命感，出于对整个组织的利益负责，必须克服“人性的弱点”，保持特立独行，毫不妥协地坚持自己的原则。
在克林顿第一次当选总统后，鲍威尔将军与他之间首先出现的问题之一是如何处理军队中的同性恋者。“这可能是我整个军事生涯中最困难的问题之一。”鲍威尔说，他对这个问题的看法与作为武装部队总司令的总统完全不同。
还在竞选活动期间，克林顿曾许诺取消在军队服役期间不准搞同性恋的禁令。而鲍威尔认为：“将同性恋者吸收进军队里对军队良好的秩序和纪律是有害的，而且会造成很大的不便。比如，如果有些男女异性恋者由于不同的性取向而决意不想非常接近同性恋者，那么就得面对这样的问题：为同性恋者和异性恋者提供不同的住宿地方，然后在同性恋者中又得按性别分别安排？”
在克林顿当选总统即将入主白宫前，鲍威尔曾和他交流过意见。他说：“……无论如何，请允许我把我的想法说给您听。取消禁令对您来说将是一个棘手的问题，而且将给武装部队造成文化冲击。各军种参谋长和各总部司令都不希望取消，大多数军人也不希望取消，我认为大多数国会议员也反对取消禁令。问题的核心是隐私权。但在军营和舰艇上那种相互关系密切的生活条件下，隐私如何能行得通呢？”克林顿回答说：“但是我想找到一种办法制止对同性恋者的歧视。”
鲍威尔提议克林顿把这个问题往后推一段时间。
入主白宫后不久，克林顿召集国防部和军队代表讨论同性恋的问题。与会的军界代表包括国防部长阿斯平、各军种参谋长、参谋长联席会议副主席和鲍威尔，在他们对面坐着的还有副总统阿尔•戈尔、白宫办公厅新主任麦克•麦克拉蒂、国家安全顾问安东尼•莱尼、白宫发言人乔治•斯特凡诺普洛斯和总统工作班子的其他成员。在简要介绍了五角大楼当前关心的问题、部队状况、军队水平和国防预算后，会议的主题就落在讨论武装部队中的同性恋问题上了。
“总统先生，”在讨论过程中鲍威尔发言说，“我们知道，在军队里服役的男女同性恋者很有能力，表现得很体面，但是他们的身份未公开。如果允许他们公开那样做，就会引起棘手的隐私权问题。”他建议总统让每个军种参谋长都从自己军种的角度发表一下看法，因为任何新政策都要通过他们去执行。于是各军种参谋长依次发言，每个人都声明不是仅仅发表个人的看法，他们关心的是保持军队的士气和维护军队的良好秩序。他们都曾征求本军种各方面——野战指挥官、军士长、士兵、军人配偶和随军牧师的意见，大家都坚决反对取消禁令。只有最后发言的空军参谋长托尼•麦克皮克语调比较缓和，可能是因为他看到众口一词地反对总统的建议，从而萌发了对总统的同情。
在听取完大家的意见后，克林顿总统说：“我竞选时做了许诺，我实在很想兑现它。我不希望禁止想服役的同性恋者到部队服役，无论他们是秘密的还是公开的。”
讨论继续进行，气氛相当紧张。各军种参谋长继续指出，在拥挤的军舰上、在狭窄的军营里和在大家紧挨在一起的其他场合里，让同性恋者与其他军人混在一起，会带来许多实际问题。在僵持不下的情况下，鲍威尔提出对当前的政策做一些变通：“我们可以在青年入伍时不再问他们有关性取向的问题。”他说，男女同性恋者只要对自己的生活方式秘而不宣，都可以服役。毫无疑问，对于这种变通，争取同性恋权利者仍会视之为歧视性政策，而军界持传统观念的人则可能说这是投降。
总统决定暂时坚持现行的政策，同时给军方6个月的时间研究这一问题。他说，在此期间，不要问应募入伍者有关性取向的问题。会议结束时他说：“我知道这些问题很难办。如果容易，早有人把它们解决了。”
在以后的两周内，因为反对总统取消关于同性恋者加入军队的做法，鲍威尔经历了公众对他职业生涯的最尖锐的批评。
会后第二天，《纽约时报》对鲍威尔进行了猛烈地抨击。该报的社论指责他“藐视总统，几乎到了违抗命令的程度”。该报的专栏作家阿贝•罗森塔尔撰文说，如果没有杜鲁门总统在1948年取消军队中的种族隔离，科林•鲍威尔永远也当不上参谋长联席会议主席。其他报纸也对他进行了攻击：《华盛顿邮报》说：“鲍威尔在这个问题上站到了错误的一边”；《费城询问报》说：“在所有的人当中，鲍威尔应当是最能理解取消禁令之主张的人”；《亚特兰大宪法报》说：“科林•鲍威尔比任何人都偏执”。大部分批评意见的主旨是，鲍威尔以前在这一问题上所持的意见应该改变，道理很简单：因为换了总统。
然而鲍威尔将军对此有不同的理解，他说：“克林顿征求我的意见，我明知道他不欣赏我的看法，但还是坦诚相告。出于荣誉感我必须这样做。如果他干脆采取发布行政命令取消禁令的办法，我的日子反而会好过些。因为那样军方就会毕恭毕敬地说：‘是，先生。’”
9个月之后，国会批准了1月份那天下午鲍威尔与总统讨论的政策，这种政策现在简称为“不问不说”。
在接受采访时，鲍威尔回应了人们关于他不忠实于总统的指责。他说，在同性恋这个问题上，他现在的观点与他对前任总统说的观点一样。如果总统征求他的意见，那么他的意见肯定与他上个星期对乔治•布什总统说的一样。“好像什么事都冲着我来了……指责我不是一个忠诚的将军，说我在本质上对总统是不忠心的。你可以想像别人这么说你时是什么样的感受。在那段时间里，我的心情糟透了。”他认为，要是在短短的两天时间里就因为武装部队总司令换人而改变自己对这件事的看法，那才叫不忠诚。“我要对自己的所作所为负责。我的立场反映了我的良心和当时军队的需要。我之所以这样说是因为我认识到，随着时间的推移，公众对这一爆炸性问题的态度像他们近年来对许多争论不休的问题的态度一样可能发生变化。”
做一个真正会说“不”的人
每当出现分歧时，随着讨论的深入，你都会感到自己肩负着对整个机构的兴衰的责任，必须坚持原则，提出最好的建议，而不是提出最受欢迎的建议。即使你的判断与多数人不一致，甚至与你的顶头上司本人的意见也不一致。另一方面，必须深思熟虑，确保自己提出的建议是最好的。
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（3）
1930年，道格拉斯•麦克阿瑟将军被赫伯特•胡佛总统选为陆军参谋长。当时美国正值大萧条时期，工业生产总值急剧下降，生产水平倒退了20年，十几万家银行和企业倒闭，1000多万人失业。在这种情况下，政府开始压缩军费，裁减军人，一时间军队的日子很艰难。
麦克阿瑟任总参谋长的第二年结束时，陆军已到了危急的地步。尽管他做了巨大的努力，但美国陆军的经费还是不断下降。1933年为304亿美元，1934年为277亿美元
20世纪30年代初的美国陆军，正规军只有13万，外加18万国民警卫队，在各国军队中居第16位。当时的美国陆军不但在数量上少得可怜，在质量上也差得惊人。有报道说，美军是世界上“装备最差的”军队，对此谁也不否认。麦克阿瑟手头所能掌握的陆军只有3万人，其余都在戍边或在海外服务；能够投入战场的坦克有1000辆，其中只有12辆是新式的；飞机有1500架，其中大部分已经过时。他警告道：“陆军的兵力及其战备水平已处在危险线之下。”当时曾有人描述说，美国军队给人的印象是“一个个气喘吁吁地咧着大嘴，穿着不合身的军服，歪歪斜斜地扛着一杆老掉牙的步枪，在广阔无边的国土上没完没了地走来走去”。
经费紧缩已经够糟的了，但更严峻的挑战之一则是来自国会孤立主义集团的政治压力。他们想大幅度裁减常备陆军军官的数额，但这种做法将对美国国家安全造成严重危害。国会提出一个提案，要求强行让一部分军官暂时离队，将这些军官的薪金扣除一半，补贴给留在部队的军官。为了抵制这个提案，麦克阿瑟不知疲倦、毫不畏缩地进行抗争。他把大部分时间都花费在国会的会议厅里，激烈地抨击孤立主义者，极力说服国会免除对陆军的裁减。
在国会众议院军事事务委员会作证时，麦克阿瑟说：“我国国家安全体系的基础是常备军，常备军的基础是军官。军官是国家安全体系的灵魂。一支陆军，缺乏给养可以生存下去，缺衣少食也无关紧要，甚至武器装备低劣也未尝不可，但若没有数量充足、训练有素的军官去指挥，那么在战斗中是注定要失败的。军官队伍是否有质量、是否充足，事关战争的胜败。如果不得不削减国防体系，那么应该最后再考虑削减军官。如果你们要将士兵裁光，如果你们要把一切其他的东西都裁掉，我还是要给你们提一条职业性的建议，保留这12万名军官。他们是整个国防体系的发动机，在战争开始的时候，他们中的每个人都顶1000个人用。只有他们才能驾驭由形形色色的人组成的群体，并把这个群体变成有战斗力的团队。”
他严正指出，按照1920年国防法所规定的18万陆军军官数字，现在还缺少6000名。“在很多情况下，全营只有一名值勤军官；这种缺少军官的状况，使美国本土正规陆军的训练实际上处于停顿状态。”而要履行该法案要求陆军所承担的责任，从目前的12万人中再行削减，将会严重危及国防。
由于麦克阿瑟将军的证词非常有说服力，这项咄咄逼人的提案总算被搁置了。
但是，陆军的命运并没有因此有转机。
1934财政年度，罗斯福政府沿袭了胡佛政府的预算方案。罗斯福和新任预算局主任刘易斯•道格拉斯建议1934财政年度进一步削减陆军预算9000万美元。
得知政府开始大幅度削减国防预算，麦克阿瑟十分震惊。他宣布，如果这一预算建议被批准，他将辞职。为了争取一个更合理的数额，他还要全力以赴地展开一场全国性的斗争。
当时任战争部长的是乔治•德恩，前犹他州的州长，在加入罗斯福总统的内阁前是位成功的商人。德恩对国防问题很熟悉，他为军费的大幅度削减感到不安。罗斯福总统与德恩、麦克阿瑟将军、助理参谋长休斯•德拉姆将军、工程兵司令莱特尔•布朗一块儿召开了一个小范围会议。会议气氛很不好。这些人告诉罗斯福总统，德国和意大利正在迅速武装起来，日本已入侵中国，在这种时候大幅度削减军费是个致命的错误。
言语温和的德恩部长遭到罗斯福总统的尖锐批评。很明显，罗斯福总统在威胁德恩，可麦克阿瑟将军没吃这一套。他在回忆录里谈到了这次会议：“我觉得自己应该接过话头。国家安全处在风险当中，我坦率地表达了自己的看法。罗斯福总统把攻击的矛头转向我。罗斯福总统激动起来时可厉害了。气氛紧张到了极点。我有生以来第三次、也是最后一次，心烦意乱到无法控制自己，莽撞地说当我们输掉下一场战争的时候，美国青年躺在泥水里，敌人的刺刀插在他们的肚子上，敌人的军靴踩在他们脖子上，他们用最后的力气发出咒骂，我想不会骂麦克阿瑟，而是骂罗斯福。总统脸色变得铁青，对着我大声咆哮‘你不能这样对总统说话！’……我觉得自己的军人生涯就此结束了。我对他说请求辞去陆军参谋长的职务。当我走到门口的时候，传来罗斯福总统平静的声音，显示出他非凡的自我控制能力，‘别傻了，道格拉斯，在这个时候，你得和预算在一起’。
“德恩快步走到我的身边，我听见他愉快地说，‘你拯救了陆军。’不过，我刚才在白宫的台阶上都快晕了。
“总统和我都没再提那次会议，不过从那时起他就站在我们这一边了。他经常把我召来，问我对他的社会计划的看法，但从不再问我军事问题。一天晚上，在吃晚餐的时候，出于好奇，也出于一种受伤害的感觉，我问他：‘总统先生，为什么你总是就考虑中的社会计划征求我的意见，而我在这方面不是权威，但从不问我的军事观点？’他的回答消除了我所有的疑虑。他说：‘道格拉斯，我向你提起这些事不是征求你的意见，而是看你的反应。对我来说，你是美国人民良心的象征。’”
约翰•沙利卡什维利将军曾在1993年至1997年间任参谋长联席会议主席。我曾与他讨论过麦克阿瑟当陆军参谋长时反对罗斯福总统的事。他的回答是非常职业的：
“作为参谋长，我没有像麦克阿瑟将军那么富有戏剧性的经历。另一方面，像我们这样曾在很高的职位上工作过的人总会有与更高级的政治领导者意见不一致的时候，有时也许是与总统本人的意见不一致。这种时候，是对个人素质的考验，一定要坚持自己的看法。在我任参联会主席期间，没遇到过像麦克阿瑟将军曾碰到的那些令人震惊的事件，但也的确遇到过一些问题。比如说，关于政府是否拨出了足够的军费这一问题。记得我第一次在国会作证时指出，美军武器装备采购经费短缺200亿美元。这个证词引起轰动。
“我与高级政治领导者之间对其他问题也存在大量的分歧。比如，关于美军部队在波斯尼亚的任务，以及某个军备控制协议。每当出现分歧时，随着讨论的深入，你都会感到自己对国家和总统的责任，必须坚持原则，提出最好的军事建议，而不是提出最受欢迎的建议。每次到最后，我都能感觉到总统希望我做出最佳的判断，即使这一判断与总统的其他顾问不一致，甚至与总统本人的意见也不一致。另一方面，必须深思熟虑，确保自己提出的建议是最好的。毕竟，国家要靠你提出的建议存在下去，这些建议关系到许多人的生命。在这一点上，我为与我共事的参联会工作人员感到骄傲。他们经常能漂亮地处理那些非常棘手的问题。他们总是愿意坚持他们认为是正确的东西。”
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（4）
让持“不同政见”者畅所欲言
参谋部里要是有了“好好先生”，原因只有一个，那就是领导者使部属们变成了这样。也就是说，因为领导者听不进去不同意见，或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。领导者所面临的最大的困难之一，是许多人都想把他们认为你乐意接受的事情告诉你。因此，作为领导者必须下大力气创造出一种氛围，使部属们愿意告诉你他们跟你的看法不一致。
在决策过程中指挥官与部属究竟应该保持一种什么样的关系呢？第一任美国空军参谋长斯帕茨将军的回答是：“我当然希望得到周围人的尊重，但也希望他们不怕我。我总是鼓励参谋人员和下级指挥官跟我讨论他们愿意跟我说的问题，我还总是希望至少能有一个部属与其他人的看法不一样。做一个真正的会说‘不’的人，需要非常聪明，非常有说服力。”
至于为什么希望有人说“不”，斯帕茨将军说：“很明显，这是为了在决策形成之前能有人提出疑问。一切疑问必须在决策产生之前提出来。我认为这就是成功的指挥官与失败的指挥官之间的区别。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策，这种决策可能会以灾难结束。”
斯帕茨将军指出，作为一位成功的领导者，在进行决策时首先必须避免用行政手段干扰，让下属独立自主地进行调查和研究，因为只有根据客观事实得出的科学建议才具有科学价值。领导者绝不能先入为主，先提出一个结论，然后要求下属调查“事实”或引用“科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策虽然在形式上有部属的意见，但实际上是自欺欺人。
在工作中做到客观、让部属畅所欲言，这是领导者应当正视的一个主要挑战。
南森•特文宁将军在1952～1956年间任空军参谋长，并成为首位任参谋长联席会议主席的空军将领。他认为面对挑战，决策者必须性格坚强，“脸皮也要厚”。特文宁将军说：“与领导艺术有关的另外一件事是你必须说出自己的想法。没有人伟大到无须听取他人的意见。某些人可能会有这种想法，但这就是他们失败的根源。当然，有些人可能在弹钢琴、拉小提琴方面有天赋，但对于领导艺术来说不存在这种情况。要进行领导，就要与人打交道，领导艺术就是与人打交道的艺术。作为领导者，你必须具备老老实实地坐下来听取部属向你汇报情况的能力，这些部属汇报的东西应该是有权威性的。你要有勇气坐下来听，让部属们说出他们认为正确的看法，不管这些看法让你感到多么恼火。你还得有那种敢于说真话的下级指挥官，走进来直截了当地说：‘你错了。’我多次遇到过这种事，这对我是有益的。在这种情况下，不能让自我因素搀和进来。”
空军成为独立军种之后，在长达8年的时间里，埃德温•劳林斯将军任空中物资司令部司令，这是一个独特的责任。在此期间，劳林斯将军对高达960亿美元的资金负责。他回忆说：“作为领导者，必须在司令部里创造出最有利的决策环境。在主持物资司令部工作期间，我所有的精力都用在找到合适的人来做那些关键的工作上。如果用心，总能找到最适合的人做某项工作。做到了这一点，以后的事情就简单了，因为好领导的素质之一就是训练出能接替他的部属，这样人才会越来越多，就像滚雪球一样。
“有许多方法可以做到这一点。每个月我都要召集主要参谋人员和下级指挥官开会，讨论我们面临的问题。每个人都要介绍自己遇到的问题、对问题的分析和解决问题的思路，这样大家都有机会了解各自所遇到的问题。总的说来，这些人的实际水平要超过平时给别人留下的印象。因此，我认为高级领导者的责任就是要使部属充分发挥出潜力。为此，必须让部属了解上级领导者所面临的困难，了解构成这些困难的因素，了解上级领导者的思路。当然，这不是说让部属们当‘好好先生’。”
指挥官所面临的最大的困难之一是，许多人都想把他们认为你应该知道的事情告诉你。因此，作为领导者必须下大力气营造出一种氛围，使部属们愿意告诉你他们跟你的看法不一致。这一点说起来容易做起来可不容易。如果他们知道你已经倾向于采取某个重大行动，那么他们可能会觉得表达不同见解会遭致惩罚。有时，如果能提前知道的话，一个部属的见解可能会改变我们的行动计划。当然，在决策形成之后就是另外一回事了，你会希望每个人都不折不扣地执行决策，否则，你就有麻烦了。如果你能创造出部属们愿意表达不同意见的氛围，那么部属就会心情愉快，这样就会做好工作。
你希望部属们尽最大的努力工作，就要了解他们的感受、他们的背景、他们的经验和他们的判断能力。你要弄明白谁适合干什么。你不必为谁是自己的人、谁不属于自己的圈子这类事费心。需要特别指出的是，指挥官与参谋人员之间最糟糕的关系就是参谋们因为怕犯错误而不敢说话。许多指挥官就是因为部属们不敢讲话而无法获得正确的信息。
当部属们只讲他们认为你愿意听的话的时候，麻烦就来了。不过，一旦部属们这样做了，领导者应该很快就能察觉出来。这么做的部属，不适合在空军参谋部工作。参谋部里要是有了“好好先生”，原因只有一个，那就是领导者使部属们变成了这样。也就是说，因为领导者听不进去不同意见，或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。
劳林斯将军坦言他“非常喜欢那些智商不算特别高，但为人忠诚踏实，肯尽一切力量执行命令，而且在的确有不同意见的时候，会直接对我说的部属。我宁愿要这些人，也不愿要那些自我意识极强，以为自己是超级天才的家伙。我就是讨厌这些自以为是的人。我喜欢性格平和，既正直又踏实的人。发现了这样的人，就相当于发现了金矿。我曾有过几个这样的部属，我想这就是我能取得今天的成就的缘故。对此我很清楚。没人能完全靠自己把工作全做完，那些正直而诚实的人们都不会认为自己可以包打天下，凡是有这种想法的人什么也干不好”。
此外，作为领导者，永远不要忘记自己作为领导者的职责。不要为部下所左右。部下也是社会现实中的人，水平是参差不齐的。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的。秉公直言的意见，有正确的，也有错误的。因此，完全依赖部下的领导者，实际上已不再是领导者，至少是一种失职。
不要暗示上司很愚蠢
“我想，你可能会认为我喜欢既有经验又有智慧、为人又正直的部属。既有智慧又为人正直的意思是，当他不同意我的看法时，他会提出来；而当他同意我的看法的时候，会表示赞同。但不论我是否持赞同态度，我自己都要做出将信将疑的样子，不这样就可能会被愚弄。”
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（5）
在二战初期的北非战役中，艾森豪威尔曾不让詹姆斯•杜立特中将担任美国远征军的空军指挥员，对此，杜立特将军认为这完全是他自己咎由自取。他回忆说，在一次作战会议上，艾森豪威尔将军介绍了即将开始的北非作战计划，随后他征求与会者的意见。“巴顿说了自己的想法，接着艾森豪威尔问我的意见……”杜立特说，“艾克说：‘首先要夺取机场。’我应该回答说：‘对，艾森豪威尔将军，在部队上岸后，先夺取和控制机场。’”
“这是显然的，”杜立特将军说，“但接下来的话表明我要多蠢有多蠢。我接着说道：‘不过，在我们得到油料、食品、炸弹、轰炸机、勤务人员及其他补给之前，夺下机场也没用。’这些话都对，但我不该说。这些话的意思是讽刺我的上司不知道自己在干什么。我根本就不该提这些事，而是说艾森豪威尔将军，你是完全正确的。先夺机场，然后想方设法获得补给，守住机场。
“在说话的时候我一直看着艾森豪威尔，看到他的反应我真希望自己是个哑巴，不过已经太晚了。为此，我付出了一年的代价。提起这件事，我不是鼓励别人当‘好好先生’，而是要特别注意不要说那些暗示上司很愚蠢的话。我讨厌唯唯诺诺的人，但我认为表达意见时要讲究方式方法。”
克罗上将曾在1979～1983年间任参谋长联席会议主席，他对于“好好先生”这个问题有深刻的认识。当他被问及部属坦率地表达自己的意见有什么价值时，他回答说：“我也是个人。有时部属说‘不’会让我觉得别扭。你觉得应该做某件事，这时有个聪明的混蛋跑来告诉你这是个愚蠢的主意。这当然会让我不舒服。但这些家伙真的对我很有帮助。不过，让一个很挑剔的人完成某份报告可真不容易。”
在肯定部属表达不同意见具有重要价值的同时，克罗强调了另一面：“不过，我也的确遇到过几个从不唯唯诺诺的人，但他们是自己往火坑里跳。他们喜欢标榜自己敢于说‘不’，他们想说‘不’的时候，从不想想该如何表达自己的看法。有许多办法既可以让别人明白你不是个笨蛋，同时也不至于把别人推到悬崖边上。表达不同意见是一种艺术。”
克罗上将强调提不同意见要注意把握尺度：“国防部长在决策时需要你提出建议，而且要是聪明的话，他会相当重视你的意见。但如果每次他提出一个问题，你都说很愚蠢，那么你的意见就没什么价值了。他再也不会征求你的意见了，他很快就会问自己，为什么我要征求克罗的意见呢？他会认为克罗是个只会唱反调的混蛋。在决策时，国防部长可能把参联会主席排除在外，这样就没问题了。
“在与国防部长打交道时……在无关紧要的问题上，你要支持他的想法。但在重要问题上，如果有不同意见，一定要直说。这么做并不容易，事先要为此做精心准备。这会给你表达意见的勇气。”
布鲁斯•霍洛姆将军对敢于说“不”的部属的看法与上面两位将军差不多。霍洛姆将军的阅历非凡：二战初期，他曾是在中国与日军作战的飞虎队成员，一人打下过13架日本飞机，是王牌飞行员；曾在参谋部任作战需求局局长，这是一个关键职位，要负责开发多种型号的战斗机和导弹系统；曾任战略空军司令部首任司令。
在一次访谈中，在回答“作为指挥官，你希望部属具有什么样的素质”这个问题时，霍洛姆将军谈到了对“好好先生”的看法：“主要看能否完成任务。我讨厌唯唯诺诺的人，哪怕有一丝这方面的痕迹也会让我心烦；我也讨厌为了所谓的名声或为了显示自己有性格而故意作对的人。的确有那么一些人就是喜欢唱反调，当然这只是少数人。我像躲避感冒一样躲着这些人。
“我想，你可能会认为我喜欢既有经验又有智慧、为人又正直的部属。既有智慧又为人正直的意思是，当的确不同意我的看法时，他会提出来；而当的确同意我的看法的时候，会表示赞同。但不论我是否持赞同态度，我自己都要做出将信将疑的样子，否则就可能会被愚弄。我的司令部里有几个这样的参谋。”
霍洛姆将军特地提起一个少将，说不论他是否同意霍洛姆的意见，这位少将都要唱反调。霍洛姆将军说这位少将处理事情的方法得罪了许多人：“如果我能有别的选择，仅因为这一点我就绝对不要他。有那么几个喜欢无缘无故唱反调的家伙，如果不是这样，他们本来会受到重用。”他认为与这样的人打交道必须非常直接。在已充分表达了意见之后，如果他们还要争下去，就要对他们直说：“或是按我说的办，或是我找愿意这么办的人来做这件事。”
作为部属，究竟应该如何把握坦率进言与保留意见的尺度呢？戴维•琼斯将军提供了一个值得借鉴的范例。
在琼斯成为空军参谋长后，B1型战略轰炸机的研发工作在按部就班地顺利进行。但是不久B1型轰炸机计划遭到厄运，卡特总统取消了这一计划。这种做法引起了激烈的争论，国会的重要议员想与这个决定“斗上一斗”。他们的策略是强迫空军再花钱购买两架B1型轰炸机，如果空军配合的话，就能再制造两架B1型。不过，保持B1型轰炸机计划按原样进行的可能性是很小的。
当时的空军副参谋长是威廉•麦克布赖德将军，他还清楚地记得在B1型轰炸机计划被取消的消息传开后有关各方的反应。“在得知了有关决定后，信息办公室主任哈里森将军急匆匆地跑到我的办公室说，总统将在15分钟以后宣布取消新型轰炸机的研发计划，我马上通过内线向戴维报告了这一情况。戴维对此难以置信，但训练有素的心智让他十分冷静地下达命令，让我仔细分析总统的讲话内容，并准备回答记者们的提问。他说记者们会问我们对这个决定的看法。很清楚，在接下来的几天里，新闻界会反复提出一个问题，即我们打算怎么办。我们会向总统的决定发起挑战吗？我们会提出辞职吗？我们会接受这个决定吗？在这个容易让人意气用事的时候，几位空军高级将领表示：‘见鬼去吧，我会很高兴地提出辞职申请’。当时的情形格外需要冷静。”
在与包括空军主要指挥人员在内的许多人仔细讨论之后，琼斯将军做出决定，认为对抗总统的决定毫无意义。他说：“目前我们所能争取到的最好的结果是获得授权制造两架B1型轰炸机，因为政府已不可能拨款装备80架B1型轰炸机。没有谁比我在这个项目上花费的心血更多，但既然总统已经做出了决定，我还会给予支持。”
琼斯将军在给参议院力量部队委员会主席约翰•斯坦尼斯的一封信里写道：“我相信继续加强战略部队的现代化建设可以为国家安全提供最好的保障，措施之一就是发展三位一体战略核力量的一个重要支柱——战略轰炸机……如果继续就B1型战略轰炸机发展计划争论不休，徒耗资源，并使我们无暇去考虑其他更重要的战略需求，那么我们就很难把注意力放在与战略力量的未来息息相关的那些关键问题上。”
在对琼斯将军进行访谈时，我问他是否考虑过辞职以示对总统决定的抗议，他回答说：“不，我从来没有过这个念头。如果仅因为某个决定或某个武器系统就决定去留，那么我们这些军人对国家就是不负责的。一旦总统做出决定，我认为空军对抗这个决定的企图就是不适当的。”
与此类似，琼斯将军的前任乔治•布朗将军，当时任参谋长联席会议主席，当B1型轰炸机计划被取消时，也有人建议他辞职以示抗议。布朗将军的幽默感在一次国会作证时体现得淋漓尽致。一位国会议员节外生枝地问起：“顺便问一句，布朗将军，你是空军的高级将领，卡特已经决定取消B1型轰炸机计划，为什么你不从空军退出呢？”布朗的答复多少带有外交辞令的色彩：“我肯定会的。但这种做法对这个国家没什么影响，就像你退出国会对这个国家也没什么影响一样。”
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