05-第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触 |
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（1）
将领导的“神经末梢”延伸到基层
和下属拉拉家常
领导也要做好“表面文章”
“抓大放小”、关心“琐事”两手都要硬
用心回馈与你共苦的部属
将领导的“神经末梢”延伸到基层
高层与基层的隔阂往往是造成执行不力的主要原因。领导人做出的任何决策最终都要依靠最基层的兵士尽心尽力，但有些人认为领导人是一个组织的中枢神经，自然应该与处于“边远地区”的基层人员保持形式上的和事实上的距离。然而，“一个指挥官把自己限定在指挥所里是什么正确的指令都下达不了的。”
施瓦茨科普夫信奉到部队走访，他认为经常走访部队对培养指挥官的“感觉”具有不可替代的作用：“我在越南的经验是，我到部队去从不打招呼，不事先惊动哨所、营地和兵站的士兵们。到前半个小时，我会打电话说我们已过来了，我不想有关单位提前为我的到来做好准备。我想了解部队的真实情况，不论是后勤基地作战部队还是战术研究部门。如果你想对某个单位的工作做出良好的判断，就必须掌握这个单位真实和基本的情况。掌握真实的情况，到部队去，对于获得决策的‘灵感’或‘第六感觉’是非常关键的。”
当他在越南战争期间还是个中校时，他奉命去接管一个野战营的指挥。有关部门对即将离任的营长评价很差，说他是个“不中用的老家伙，中等身材，消瘦”。施瓦茨科普夫不相信这一套没有根据的说法，他希望能与老营长谈上两三个小时，聊聊这个营的情况。但要调走的这位营长只是泛泛地说，这个营装备很差、士气很低、任务很糟，然后握了握手，说了声“祝你好运”就走了。
施瓦茨科普夫希望尽快了解这个营的情况，因此他直接来到营部，营值班军官向他敬礼说：“长官，我们已经做好向您报告的准备。”
“我现在不想听报告，我想到连队去。”
“长官？”
“我想到连队去，我们不是有指挥官专用的直升机吗？”
“长官，我们是有，但李少校乘着直升机外出了。”威尔•李少校是营作战参谋。“实际上，长官，李少校一直在用这架直升机。”
“这是什么意思？不是为营长配备的指挥控制直升机吗？把它弄回来，现在就去。”
作战中心里一阵难堪的沉默。“长官，我可以到外面对您说句话吗？”值班军官说。来到外面，他解释说：“我知道这不正常，但直升机不在这儿是因为您的前任从来不到战场去。”
要过半个小时直升机才能回来。施瓦茨科普夫利用这段时间走进作战中心等候，令他吃惊的是，他发现作战中心里没有营长的位置，没有桌子，没有椅子，什么也没有。他走进自己的帐篷里拼命想下一步该怎么办，他问自己：“这个营是怎么运转的呢？谁在负责？”大约半小时后，直升机降落了。他走回作战中心，听见有人嚷嚷：“你们这些家伙没事叫我来干什么？我在那边正忙着呢。”他是李少校，是位有经验的军官，在营长没起作用的情况下是他一直在让全营运转起来。施瓦茨科普夫说：“我做了自我介绍，然后说要到连队去。他兴奋地叫道：‘好极了！长官。我们走吧，您想先到哪个连队去？’”
施瓦茨科普夫发现连队的情况更加糟糕：营地七零八落，士兵们穿着湿衣服，没有散兵坑；机枪没有子弹，正在生锈。他回忆说：“我知道我必须在开始死人之前结束这种漫不经心的状态。我让连指挥官待在我的身边，这家伙却仅穿着一条红短裤。我对他说：‘立即着手改变这儿的情况，上尉，立刻，立刻！我想解除你的职务，但我不会这么做，因为很明显你原来这么做是被允许的。我现在告诉你：第一，如果你在什么地方宿营了，要设立哨兵，确保大家安全。第二，我希望每一台手提电台都用到战场上去。第三，我希望连里的每一件武器都是干干净净的，下次我再来时每个人手里都要有武器。记住，要有武器！要有充足的弹药！第四，我希望每一个人，从你开始，刮掉胡子，保持军容整洁，戴上钢盔！第五，这些士兵今天夜里不可能醒着去伏击巡逻，因为现在他们都还睁着眼睛。’”
施瓦茨科普夫回到营部后到食堂吃饭。他发现士兵们站在雨里排成长列等着打饭，便也站到了排尾。一名军士跑过来说：“长官，您不用站在这儿等。军官另有就餐的地方。”
施瓦茨科普夫回答说：“军士，如果我的士兵在雨里排队吃饭，那么我也排队。”士兵们瞪着施瓦茨科普夫看。他们开始对他说话，自从到营里后他也第一次受到鼓舞。“你是新营长？”一位士兵问，“你会改变这儿的情况吗？”另一个士兵问。第三个开口的士兵说：“这是我们这些当兵的第一次跟营长讲话，很高兴跟你谈话，长官。”队列在向前移动。他进了食堂后才发现，军官就餐的时间也与士兵不同，他们等到士兵们都走了，才坐下来舒舒服服地吃喝。他找到值班军官，告诉他从现在开始所有的军官都要与部队一道进餐。
一个指挥官把自己限定在指挥所里是什么正确的指令都下达不了的。为了说明这个问题，施瓦茨科普夫将军提供了一个关于“感觉”的非凡事例。
越战时期，他认识一名叫特隆的南越上校。特隆上校怎么看也不像个军事天才，他40多岁，小矮个儿，瘦得皮包骨，削肩，大脑袋小身子，脸色焦黄，整天叼着烟。然而，特隆上校却极受手下军官和士兵的尊重，北越军队的指挥官则害怕他。
有一次北越军队的几个团在一个山谷里被打败，企图逃到柬埔寨去，南越军队参谋长挑选特隆上校来阻止北越军队逃跑。特隆上校挑选施瓦茨科普夫做他的美军顾问。“观察他指挥作战非常长见识，”施瓦茨科普夫说，“在我们行军时，他会停下来看地图，不时用手指着地图的某个位置说：‘我希望你向这儿开炮。’”开始时施瓦茨科普夫将信将疑地召唤炮兵火力，但当他们到达炮击地段时，会发现敌人的尸体。“仅凭着对地形的想像和15年来与北越军队作战的经验，特隆上校就具有令人惊奇的预测敌军行动的能力。”
当天晚上特隆上校下达了作战计划。他对部下说：“拂晓时派一个营到这儿，我们的左翼，在山脊和河流之间作为阻击力量。明早8时他们会与大批敌人接触。这时再派另外一个营在这，我们的右翼，他们将在11点与敌人交火。因此，炮兵要做好准备向我们前方的这个地域开火。”他接下来说，“我们将用第三和第四个营向河流方向进攻，将敌人包围在河边。”
施瓦茨科普夫赞叹道：“西点军校从未教过我们这些东西。当时我在想，什么乱七八糟的8时和11时？有这样的作战计划吗？不过后来我的确领略到了这个作战计划的魅力：特隆上校再现了汉尼拔在公元前217年所运用的战术，在特拉西梅诺湖边合围并歼灭罗马军团。”
施瓦茨科普夫说，特隆上校下达了作战命令后，就坐在那儿抽烟，研究地图，一遍又一遍地琢磨明天的战斗，直到深夜。拂晓时分，他们派出了第3营。第3营抵达预定地域，8时报告与大批敌军交火。特隆上校派出第5营到右翼，11时第5营报告与敌军激烈交火。正如特隆上校所预料的那样，敌人在树丛的掩护下运动，与第3营遭遇。特隆上校已估计到这一点，并拖住了敌人。他看了施瓦茨科普夫一眼说，“开炮”。炮兵向我们下方的地域轰击了半个小时后，特隆命令另外两个营向山下冲锋。我们跟着部队向前冲时，敌军的火力也很猛。过了一会儿，特隆上校说：“好了，我们停下吧。”他选了一块空地，与参谋们坐在一块儿吃饭。吃到一半时特隆上校放下饭碗，通过无线电下达了几道命令。他命令部队继续打扫战场，搜集武器。他说：“我们已消灭了许多敌人，没打死的都已扔下枪跑了。”
施瓦茨科普夫十分惊讶：“这家伙什么也没看见，因为树林把什么都挡住了。我们在空地上等了一天，直到看着士兵们一抱一拖地带回缴获的武器，堆在我们面前。我激动起来，因为我们已获得决定性的胜利。但特隆上校只是坐在那儿抽他的烟。”
和下属拉拉家常
“士兵们喜欢见到指挥作战的人。任何为指挥官所忽略或漠视的迹象都自然地会遭到他们的憎恶，而他们也会非常自然地把指挥官的到访，哪怕是极为短暂的交谈，看做是受指挥官重视和关心的证明。
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（2）
与部队的接触在艾森豪威尔的决策中发挥了重要作用。在从地中海战区调往伦敦任盟军最高司令之前，艾森豪威尔正在为安齐奥计划感到不安。当听说他提出的把空军司令部集中在卡塞塔的计划没有被接受后，艾森豪威尔感到很沮丧。他回忆说：“在我看来，这个决定表明有关人士对战场态势和最高战地指挥官的职责都缺乏了解：不论面对难度多大的各种困难，他都不能失去与部队在‘接触着’的那种‘感觉’。他可以也应该下放战术权力，避免干预经过挑选的部属的权威，但无论如何，指挥官必须与部队保持实际上和精神上的接触，否则，他将失去一场重大的战役。这种接触需要亲自到部队去。”
1944年秋季，艾森豪威尔将军来到前线与第29步兵师的数百名士兵交谈。他站在一个泥泞的山坡上对他们讲话，讲完话后走回吉普车时，他突然跌了个四脚朝天，后背沾满了泥水。刚才还在听他讲话的士兵们忍不住放声大笑。艾森豪威尔并没有感觉这有什么不好。“从哄然而起的笑声里，”他回忆说，“我可以相当确切地说，在战争期间与士兵们的那么多次接触中这次效果最好。”
司令部组建完成后，艾森豪威尔一般情况下要用他1/3的时间到部队走访。在视察时，艾森豪威尔将军要求不得举行仪式和正式的检阅，因为他不想影响部队正常的训练。一般情况下，他视察部队时也不会邀请媒体参加，因为他把注意力集中在士兵们及其食物与住所上。
在检阅部队时，标准的程序是部队按序列排好，艾森豪威尔将军以中等速度从排头走到排尾，然后再检阅下一排。每隔几十个人，他就会停下来与某个士兵交谈几句。与士兵的谈话一般是这样的：
艾森豪威尔将军问：“入伍前做什么？”
士兵回答说：“我是种地的，将军。”
艾森豪威尔将军：“噢，我也是种地的。你种什么？”
士兵：“麦子。”
艾森豪威尔将军：“好极了。每亩能打多少？”
士兵：“嗯，如果年头好的话，大概35浦士尔。”
艾森豪威尔将军：“有这么多？好，等战争结束了我到你那儿打工。”
接下来他通常用这句话结束交谈，“帮我个忙，好吗？快点儿打完这场战争，这样我就能钓鱼去了。”
如果需要对许多人讲话，他就用安在吉普车上的喇叭。他总是用这句话来强调士兵在战争中的重要作用：“你们是将要赢得这场战争的人”。艾森豪威尔将军说他为自己是他们的指挥官感到荣幸：“一名指挥官与他的部下谈话是为了激励部属，对我来说却正好相反，是你们在激励我。”
有一次，当盟军部队已经做好横渡莱茵河的准备后，艾森豪威尔将军来到前线视察。他在沿着河岸散步时遇到一个看上去很沮丧的士兵，便问他：
“你怎么了，孩子？”
“将军，”士兵回答说，“我感到非常紧张。两个月前我负伤了，昨天才从医院回来，感觉不太好。”
“哦，”艾森豪威尔说，“那你和我是一对，因为我也感到紧张。不过我们已经为这次行动做了很长时间的计划和准备，我们调集了可以用来粉碎德国佬的所有的大炮、飞机和空降部队。也许我们可以一块散步到河边去，相互解解闷。”
“高级指挥官所进行的这种视察，”艾森豪威尔说，“也包括政府最高级官员偶尔到部队的走访，在鼓舞部队士气方面所起的作用不容忽视。每当一个大官特地来到某个士兵的面前时，他会产生一种感激之情。”
艾森豪威尔到部队视察的风格是轻松随意的，创造一种融洽的氛围。他不可能与麾下的每一个士兵交谈，但每当他与某个或某一小群士兵交谈时都能与这些士兵建立一种亲密的关系。这些士兵会把他们的故事讲给同伴们听。通过这种方式，有关情况会传给几千个士兵。在传话的过程中士兵们会夸大其词，但关于艾森豪威尔的说法总是人性化的和亲切的。每当艾森豪威尔在报纸上读到他访问部队的消息时，他都会感到不安，因为如果士兵们得出结论说他来部队是为了登报，那么这种做法就没有意义和效果了。
不过艾森豪威尔的行动不可能总是避开媒体的追踪。1945年1月里的一天，在乘车去巴黎的途中，他无意中在媒体面前表演了一番，数百万美军士兵通过军事期刊《星条旗》上刊载的这个故事知道了这件事。
前一周，有关部门要求司令部人员捐献前线急需的O型血。几天后，志愿者在医疗站排起了长队。没有人特别注意到一个军官走进了房间，他躺在担架上，一位护士赶忙在他的胳膊上绑止血带。
相邻担架上的一个士兵漫不经心地看了他一眼，转过头，忽然又惊讶地再转过头看，原来挨他躺着的这个家伙居然是艾森豪威尔将军。
“就像一个普通的士兵，”医疗站的卫生兵康拉德•赛格林回忆说，“没什么特殊的，艾克走进来，给他抽血，然后他喝了杯咖啡，走了。就这样。”
献血队伍里的一个二等兵看见最高司令官从医疗站里出来。他转过头对挨着他的士兵说：“哎，输血的时候要输他献的血，这样没准我会当上将军。”
艾克听到了二等兵的话，他转过头咧嘴笑着说：“如果你输了我的血，可别染上我的坏脾气。”
随着为一场大战所做准备工作的节奏加快，艾森豪威尔和其他高级将领到部队去得也更勤了。在1944年诺曼底登陆开始之前的4个月里，从2月1日到6月1日，艾森豪威尔走访了26个师、24个机场，走访了战舰和为数众多的仓库、医院及其他重要设施。布莱德雷、蒙哥马利、斯帕茨和泰德等高级将领也像艾森豪威尔一样经常到部队视察。那时这些将领们要开的会多得数不清，但他们还是挤出时间到部队去。
艾森豪威尔的朋友们敦促他戒掉或至少减少到部队的走访。他们告诉艾森豪威尔，无论如何他只能走访整个部队的极小一部分，自己累得要死却没什么实际效果。艾森豪威尔不同意也没听从这些善意的建议。“首先，”他说，“我能获得对部队状况的准确感受。我跟他们什么都谈……只要能让士兵开口对我说话。我认为鼓励士兵开口对他们的长官说话有助于提高效率。”
他相信如果士兵们意识到他们可以跟“大老板”谈话，那么他们与上尉交谈时就不会发怵。他希望这种做法能鼓励低级军官想方设法从属下的官兵获得信息。艾森豪威尔说：“战争中，在扛枪的那些士兵中间有无穷的智慧和创造力。如果士兵们能自然而然地与军官们交流，那么他们的才能就能发挥出来。”他最喜欢的一个问题是，问士兵们他们排或班最近是否发现了可以把仗打得更好的新工具和新方法。所有这一切都是为了增进“相互信任和一种伙伴的感觉，这种感觉是精英部队的灵魂”。
艾森豪威尔还不时到医院看望伤兵，在医院他会问伤兵们的姓名，握他们的手，问他们什么时候、怎么负的伤，他们希望什么时候回部队。在二战时期需要设立一些医院和营地供那些自残的、真实的或伪装的精神病、有心理障碍和性病的士兵疗养居住。艾森豪威尔认为“指挥官应该到这些地方来，跟他们交谈，理解他们的困惑、恐惧和失意。其实他们是对生活感到紧张，而不是对死亡感到恐惧。很多患心理疾病的士兵在听到一句鼓励的话后，会立即振作起来。不只一个士兵在谈话中被激起了对生活的兴趣之后，立即对我说：‘将军，把我从这儿弄走吧，我想回部队去。’在我看来，粗暴的态度只会加剧病症，而理解却有助于治疗，如果运用得当的话，甚至可以在很大程度上预防心理疾病”。
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（3）
艾森豪威尔在回忆录里写下了为什么他要对部队采取这样的态度：
“士兵们喜欢见到指挥作战的人。任何为指挥官所忽略或漠视的迹象都自然地会受到他们的憎恶，而他们也会非常自然地把指挥官的到访，哪怕是极为短暂的交谈，看做是受指挥官重视和关心的证明。性格内向和为人谦逊都不能妨碍指挥官要让士兵们看到自己，跟他们说话，尽力与他们打成一片。这样做会鼓舞士气，而如果敌对双方其他方面相同的话，谁有士气谁就有优势，在战场上士气就是优势。”
领导也要做好“表面文章”
一个行事风格非常蹩脚的人不可能激发别人的信心，同样，一个冷漠的人也不可能点燃他人的热情。内在的和精神上的品质一定要有外在的和可望可及的表现，为此，领导者还必须是一个优秀的“演员”。
巴顿将军有一套和下属打交道的方法，他称之为“自我表现”。“自我表现是可以达到指挥效果的诸多技巧之一。”巴顿将军在给他在西点军校学习的儿子写信时说，“穿戴引人注目能吸引他人的注意力。你认为我为什么花这么大的功夫打扮得漂漂亮亮呢？你一定要熨好自己的衣服。当我还是一名军校学员的时候，我总是有一套笔挺笔挺的军装，穿着它我都不敢坐下。”
巴顿是地道的军中模特。军姿形象对所有领导者都非常重要，而巴顿特别注意用它来鼓舞部队的士气。作为一名将军，他穿着精心裁剪的带黄铜扣子的野战夹克，左肩是四条勋带和装饰，双肩和衣领上都缀上将星。他穿带鞭绳的骑兵裤，锃亮的高筒皮靴，腰系手工制作的皮带，黄铜皮带扣闪闪发亮。腰的两边别着象牙把的手枪，手枪上也装饰着将星，手持皮鞭，头戴崭新的钢盔。巴顿将军给人的第一印象是“真精神”，毫无疑问，他的出现会引起部队的注意。他的穿着似乎是在说：我是巴顿——是这支部队里或任何一支部队里最棒的将军。
巴顿总是不顾冷枪冷炮的危险，率先随部队进入刚打下来的城市。在两栖登陆作战中，他总是不等船抢滩就跳到海浪里，冒着枪林弹雨大喊大叫地鼓舞部队前进。他的部队在法国和德国作战时，他徒步过了许多河。他甚至还特意练习自己的面部表情。有一次巴顿的妹妹问他：“为什么你照相时总是装模作样的？”巴顿笑着回答说：“那是我在战争中的嘴脸。”
在二战期间的一个寒冷、多雨的下午，巴顿遇到几个正在修理被敌人打坏的坦克的士兵。由于有大量的物资要运往前线，坦克被拖到离公路10米远的路边，以免堵塞交通。看到这一情况，巴顿命令司机停车，他跳下吉普车，走到这辆动不了的坦克边，一眨眼工夫就钻到坦克底下。正在忙着修理坦克的两个机械师看见银光闪闪的将星大吃一惊。按照一个路过该地段的副师长的说法，巴顿在坦克底下待了足足25分钟。当他返回吉普车时，浑身是泥和油污。助手问他：“怎么了，长官？”巴顿回答说：“我也不知道，但我肯定整个师很快会传开，说我趴在泥水里修理坦克。”
有时巴顿大出风头的效果却是基于简洁。欧洲战事结束后不久，在柏林朱可夫元帅和巴顿将军分别代表苏联和美国授受俄罗斯战争勋章。朱可夫元帅宽大的军装上衣缀满了勋章。与他形成鲜明对比的是，巴顿却只佩戴了几条勋带。在场的一个人评论说：“巴顿看上去如此笔挺整洁，比硕大的俄国坦克更引人注目。”
巴顿作为一名将军，其耀武扬威的模样对他自己、对同僚都不是新鲜事。20年代在骑兵部队里，他是有名的“乔治马”，因为他在打马球时喜欢出洋相。一位朋友在谈起他与巴顿的关系时说：“我们总是相互谩骂。”巴顿当第2装甲师师长时，为坦克兵设计了一种别致的绿色服装，由此他获得了“绿色的大马蜂”等外号。巴顿还有许多绰号，如“硬汉”、“火星人”、“铁裤子”等，这些都与他的个性有关。这些东西加起来，便有些人偷偷叫他“老军棍”。巴顿对这些绰号很得意，认为名声显赫对领导部队非常重要。由于要指挥成千上万人，巴顿必须间接地对部队施加影响力，这些称呼有助于在部队里树立巴顿的形象。
第65步兵师师长莱恩哈特少将曾在巴顿将军的指挥下在德国作战。他回忆说：“我们的进攻速度非常之快，实际上这是一场追击战。我军的翼侧几乎没有防御，时刻处在一种被包围的危险之中……有一次，三个团长一道非正式地向我表示他们不喜欢这种危险局面，说：‘我们一直在敞开大襟跑（意指翼侧不安全）。’我对他们说：‘别担心，最糟糕的情况不过是被德军反过来围住了，巴顿会救我们出去的。’这句话让他们完全放心了，至战斗结束我再也没听他们提起这件事。”这些军官从来没见过巴顿，但知道他的名声。即使距离很远的部队，人们心中也活跃着巴顿奔腾咆哮的战将形象，这是他刻意创造出的一种个性化的领导魅力。
1943年北非战役中，巴顿对罗伯特•梅肯少将说：“在训练时我别着两枝象牙柄的左轮手枪，士兵们叫我‘双枪巴顿’。当我来到海滩上时，不能让他们失望，不得不别上这两枝破枪。”艾森豪威对此曾评论说，巴顿特殊的仪表举止其实“只是一种精心设计和经常保持的伪装”，巴顿干什么事都是有目的的。他认为，为了让下级官兵知道自己——一个领导者应该展现出个性化的东西，以便让部队对他津津乐道。士兵们把他当成一个有个性的人来认识，而他则用心地保持这个形象。
那些与巴顿接触多的人都说他是演员，可以根据环境的需要以不同的形象出现在大家面前。在授勋仪式上、在对部下进行表扬时或批评表现差劲儿的部队时，他会展现出不同的但都很得体的姿态。巴顿并不缺少真诚，他的表演不让人觉得别扭，而是接近于行云流水般的自然。1931年出版的《步兵》杂志上登载了一篇题为《战争中的成功》的文章，介绍了巴顿对个人仪表举止的风格所起的作用的看法：
在讨论了成功领导者的特征（自信、热情、不自以为是、忠诚、勇敢）后，巴顿总结说：“勇气、道德和健康的身体几乎是上述特征的同义词，不论成功与失败，它们都可以坚定军士的作战意志、激发他们承担责任的能力……但正如《圣经》上所说的，如果这些品质不为人知，就没有一点儿军事价值。”
巴顿指出，一个行事风格非常蹩脚的人不可能激发别人的信心，一个冷漠的人不可能点燃他人的热情。内在的和精神上的品质一定要有外在的可见的表现形式。因此，领导者必须是一个演员。这是一个事实。但对他来说……除非他做到了，否则这些话就等于放屁。
这些东西能学会吗？巴顿认为：能！他认为人们都有这些特征或都可以学到这些本事，“只要想，就能做到”，“在战争中成功的秘密是信念坚定，或是夺取胜利的桂冠，或是光荣地死去。”
巴顿将军要用他引人注目的仪表举止鼓舞50万大军的士气，而且他做到了。
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（4）
“抓大放小”、关心“琐事”两手都要硬
现在流行着这样一种思潮，认为领导人每天要处理大量的重要问题，为了提高工作效率保证决策的可靠性，领导人要善于“抓大放小”，避免把心思用在一些“琐事”上。领导人集中精力解决关键的问题自然是第一位的，但人们所说的“琐事”是否真的那么无关紧要呢？
乔治•布朗将军的军旅生活中充满了对“琐事”关注的例子。一位军官说：“布朗将军非常关心部属。有一次，在他身边工作的一位来自蒙大拿州的斯来德威军士心情很糟，布朗将军找他谈话，随后斯来德威回到自己的帐篷。不一会儿，斯来德威穿着牛仔靴，戴着大沿草帽以及其他典型的蒙大拿州小混混的装束，绕着军营走了1个小时。这种行为当然是违反军规的，但1个小时之后他回到自己的帐篷，再出来时精神面貌已焕然一新。这是布朗给他提的建议，事实证明这是一个有效的治疗方法。”
1951年7月～1952年4月，布朗在麦科德空军基地工作。“在麦科德基地时，”福特将军回忆说，“我们的家属还在凯利空军基地。这种情况影响了部队的士气。布朗把有关人员找来，向他们解释完成向日本运送部队再从日本运回伤员的任务每天需要多少架飞机，然后决定如果我们能保证这项任务所需的飞机，那么就可以在麦科德基地和凯利基地之间开设一个航班，使麦科德基地的工作人员能常回家。他定了一个名单计划表，从最低级到最高级军衔的人员每隔大概两周半的时间都能到凯利基地去。”
布朗的同事弗兰克•罗格斯提供了布朗关注部属的“琐事”的另一个例子。弗兰克•罗格斯说：“我们有位中校叫吉姆•约翰逊，当时任联队物资主任。吉姆面临的难题是在我们所处的区域里为两个师部的指挥预警机提供勤务保障。我记得曾与乔治讨论过他给吉姆写的工作鉴定。在讨论中乔治对我说：‘让吉姆做这些困难的工作，我是给他压了担子的。他在做这些事的时候没有外援或只获得了很少的帮助。’”
布朗能平和地看待每个人都会有的内在缺陷。他曾说：“部队交给我们的这些人不是每个人都能成为博士，也不是每个人在战斗中都会成为拿破仑。我们应该有同情心，或至少能理解他们。有些人工作非常卖力，累得精疲力尽，但工作结果却不总是完美的。这样的人在我们的机构里有他们的位置，也应得到适当的对待。”
罗格斯说他很久以前就认识吉姆：“这是一个很能干的人，不过公正地说，可以在美国空军里找出比他更好的物资主任。但不管怎么说，他是我们的人，他为我们这些指挥官尽了自己最大的努力。乔治•布朗欣赏他的努力，并希望他事业有成。他会考虑到构成一个人的综合素质的所有因素。”
布朗对部属的关心不仅限于军官，他与部队特别是与士官和士兵们的关系也很融洽。他对各种人——无论是军事人员还是文职人员的重要性都有深刻的认识。在塞尔弗里奇空军基地有一个有9洞的高尔夫球场，多年来这个球场仅对军事人员开放，禁止文职人员进入。来到基地就任司令不久，布朗就在理发店里知道了这个规定。理发员是个高尔夫球迷，他对布朗说：“我当然希望偶尔能有机会到那个球场玩玩。”当时布朗什么也没说，但他已决定周一到周五球场对文职人员开放，在周六和周日军事人员休息时，只对军事人员开放。许多文职人员在早晨上班之前、中午、晚上来球场打球。对于他们来说，被接纳为团队的一员是极为重要的。布朗告诉怀特上校为什么他做出这个决定：“不能忽视基地里的任何一个人，不能把有些人当成乡巴佬对待。”
某些高级军官有时会忘了自己的士兵，但布朗从来不会。基地里的两个战斗机中队拥有永久性的砖质营房，各有一个餐厅。布朗说：“我不理解为什么这些人星期天一大早就起来到邮箱取报纸，然后再到餐厅吃饭。”这个餐厅星期天早餐时间与工作日一样，早6点到8点，而星期天基地是关闭的，基地里的工作人员休息。为了吃上早餐，人们就不得不向工作日一样早早起来。得悉这一情况，布朗对相关负责人说：“我们这些住在家里的人不用早早起来吃饭。我们星期天吃早餐时都很悠闲，边吃边看报纸，为什么住在兵营里的人员就不能这样呢？”因此，他下令将星期天早餐时间调整为8点到11点。
“部队非常欢迎这个改动，”怀特说，“他们可以穿着睡衣和拖鞋，在早晨8点到11点之间的任何时候来吃早餐，不用穿制服。”报纸投送人员接到通知，把报纸直接送到餐厅而不是邮箱。这样部队成员就可以拿着报纸，走到打饭的窗口，告诉大师傅要吃几个煎蛋、几块烤肉和薄饼，然后坐在那儿等。早餐都是现做的，因此在他们看报纸的时候，早餐也做好了。
布郎将军指出领导人适当关心部属的“琐事”可以真正体现出对他们的尊重和喜欢。领导者的关心爱护，会增强部属的自信，赢得部属的忠诚，提高部队的士气。“这有助于激励与你共同工作的人贡献出全部的力量。”
因此，他认为怎样强调关心部属的重要性都不过分：“我认为人们对自信的领导者感觉最好，因为自信的领导者关心他们在干什么。让部属知道自己是有个性的领导者的手下，知道领导者关心自己的处境，有能力解决自己的问题，这是很重要的，尤其是在和平时期。和平时期与战争时期是不同的，因为在和平时期士兵们有更多的时间把事情想清楚，因此，在和平时期领导者要付出更大的努力。我承认，在平淡的日子里坚持这一点很不容易。你可能见过一名年轻的少尉坐在坦克边吃东西，走过去，看着他的眼睛，你就会知道他喜不喜欢待在这支部队里。你要认识许许多多平凡的人，能叫出他们的名字，知道他们从哪儿来，现在在做什么。并且，你做这些是因为你喜欢与他们在一起。一位将军到部队视察，与军官们坐在帐篷里谈话，而不是与士兵们坐在一起聊一会儿，这不是最棒的领导者的作为。”
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（5）
用心回馈与你共苦的部属
不过，我认为很重要的一个因素是领导者要放下自己的架子。你的成功取决于部属们的行动，单靠自己，你是什么也干不成的。我想我一直很清楚我的成功是部属们共同努力的结果，因此，我努力向他们表达我的敬意，感谢他们为共同的事业、为本单位、也为支持我所做的一切。
1969～1973年，瑞安上将任空军参谋长。我问他，为什么有些领导者能够在战时使部属具有完成复杂危险的任务所需要的意志。瑞安上将回答说：“你一定很清楚，多年来人们一直在寻找这个问题的答案。不过，我认为很重要的一个因素是领导者要放下自己的架子。你的成功取决于部属们的行动，单靠自己，你是什么也干不成的。我想我一直很清楚我的成功是部属们共同努力的结果，因此，我努力向他们表达我的敬意，感谢他们为共同的事业、为本单位、也为支持我所做的一切。”
“我向他们提出问题，弄清楚他们在做什么。我对他们正在做什么感兴趣。我还从来没见过谁对别人对他正在做的事情感兴趣而做出不友善的回应。许多夜里，比如说改装老式B50型轰炸机的那些日子，我每天10点或10点半会来到机场，爬到梯子上与正在工作的机械师交谈。我问他：‘你在干什么？’当然，我知道他在干什么。不过，我也确实了解到许多情况。也许他喝不成咖啡，因为餐厅已经关门了。因此，我会记住这个事，我甚至会替他拿杯咖啡来。我要求餐厅整晚开放。我对这个人的工作表示了兴趣，为此他干得手都起茧子了。”
瑞安上将认为自己之所以能让别人格外卖力地工作，“靠与他们交流。我跟他们交谈，而不是高高在上，因为我对他们正在做的事感兴趣。他们对问题的回答总是让我受益匪浅。”
领导者放下架子亲近部属的另一个重要方面是利用自己的力量切实替部属解决他们难以解决的问题。
在一战和二战之间，斯帕茨将军是战斗机中队长。现在看起来难以置信，但在20年代战斗机飞行员没有降落伞。1922年6月初，刚飞离艾灵顿机场，约翰•卡农中尉的飞机就在半空中与其他飞机相撞，卡农中尉受伤。他的飞机下降了3000英尺，他的头骨碎了，全身的其他许多骨骼也断了。这件事对斯帕茨震动很大，他认为要是飞行员能跳伞的话，这一切都可以避免。不过当时中队里连一具降落伞也没有。斯帕茨采取了正确的行动。他听说在俄亥俄的麦库克基地有降落伞，于是写信给空军工程部参谋长瑟曼•贝恩少校说：“我让每个飞临麦库克基地的飞行员都停一下，购买一具降落伞。我知道你手里有许多降落伞……我非常希望每个飞行员都把这个东西装备上。”
1922年7月19日，斯帕茨收到了贝恩的来信，信中说：“你的要求有点儿不正规。你知道我们不是一个后勤机构。不过，我们很愿意满足你的要求，尽快给到我处的飞行员配备降落伞，直到上级下令禁止我们这么做。”
卡农的飞行事故也促使有关方面注意到医疗保障的重要性。有一次，埃克上尉要求派辆救护车运送一位受伤飞行员去医院，而一位陆军将军回答说：“派辆马车就可以打发你们这些没用的东西了，航空兵只配用马车。”
然而，当斯帕茨看了卡农的伤势后，立即叫了一辆民用救护车送他去医院，因为他觉得慢腾腾的马车很可能会让卡农送命。斯帕茨让陆军替他解决雇用民间车辆的费用时遇到了麻烦，因为这是他擅自做出的主张。为了给自己辩护，斯帕茨给第8军军长写了信，指出“因头骨和上鄂骨受伤，在运送过程中必须非常平稳。从艾灵顿堡基地到医院有25英里，用马车送卡农中尉可能会给他带来生命危险”。卡农中尉不仅活了下来，而且后来还晋升为四星上将。
斯帕茨认为，必须立刻着手为未来可能发生的飞行事故做准备。1922年6月30日，斯帕茨给一个朋友写信说：“我请求你的帮助。空中战斗机部队的工作性质需要配备高效率的医生和训练有素的护士。”这个提议开始了在航空部队配备飞行医生的进程，以满足飞行员的特殊需要。斯帕茨赢得了部属的爱戴，因为他的所作所为表现了对部下的关心。
1948年，柯蒂斯•李梅将军被挑选为战略空军司令。当时冷战乍起，李梅将军清楚苏联的威胁。他对部下的要求高得让人难以置信，特别是他要求许多轰炸机机组人员经常保持戒备状态。他们总是要与家人分离很长时间，有时长达几个月，不论在基地还是在海外。然而，这些部下对李梅将军给予他们的关心没有丝毫的怀疑。
李梅将军的秘密是：“你一定要替部下着想。如果你不关心他们，那么没有别人会想着他们。参谋长的职责就是关心部属，这要占用大量的时间。我觉得这是最具挑战性的一个责任。你要在自己的部属身上花很多时间。可以肯定，如果没有一支相当专业的班子在解决这个问题，美国空军无法完成当前所承担的艰巨任务。一定要有人留心我们拥有什么样的人员，现有人员的状态如何，这是一件需要投入大量精力的工作。我在这方面有所作为，但还很不够，还有大量的工作要做，接替我的参谋长们还要继续投入大量的精力。”
就任战略空军司令后，李梅将军为使美国战略空军具备像今天这样一支第一流的战略威慑力量，进行了不懈的努力。他亲自为改善战略空军部队的生活质量进行了全方位的努力，在改进兵营、单身公寓和家庭住房方面，李梅将军下了很大的力气。他经常去空军总部，而每次来都要跟相关领导人讨论这些问题，就此进行长期的私人通信。
在李梅将军主持战略空军部队期间，出了一次严重的飞行事故，机组人员活着到了陆地，但最后还是牺牲了。这个事故的教训是，坐在原地不动是不可能战胜寒冷、饥饿和孤独的。这个机组英勇地忍受了种种磨难，但只有勇气和乐观是不够的，事先应该教会他们如何生存。“领导者必须在精神上和物质上为此做好准备，”李梅将军说，“得马上采取措施。”
李梅将军的确采取了很多措施来改变这种状况。他请来滑雪人员、探险人员、登山人员、猎人和伐木人员给包括现役和预备役在内的所有空军人员讲课，传授在冻土、森林、沙漠和山地等特殊地域的生存技能。这个措施是及时和必要的，这些不可缺少的训练和经验挽救了许多空军人员的生命。
李梅将军说：“也许有人会说这种飞行事故是正常的，是空中作战部队的正常损失。这种看法大错特错。对于战略空军部队来说，一个飞行员、一架飞机、一个炮手都损失不起。”
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