06-第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外” |
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（1）
既鼓励请示报告，又强调自行解决问题
激活组织的每一个关节点
挑选适当的人去关注细节
努力做个“聪明而懒惰”的人
我喝我的威士忌，别人把我的工作做好
既鼓励请示报告，又强调自行解决问题
“要避免给部属下达琐细的指令……决策者不要自己拿铲子挖战壕，而要去督促那些执行计划的部属。”
——亨利•阿诺德，空军上将
在艾森豪威尔任诺曼底登陆战役指挥官期间，马歇尔将军在处理与艾森豪威尔的关系上可谓是放手信任的经典范例。1942年艾森豪威尔动身去欧洲时，马歇尔将军对他说：“如果你对某个下属不是完全信任，就没必要让他待在那个岗位上。只要某个人在你的战区里担任指挥官，我就认为这是你对他感到满意的证明。一个指挥官会关系到许多人的安危，我希望你在履行自己的权利和职责时不要有任何疑问，你有权拒绝接受和解除任何一个不能让你完全满意的人。”马歇尔将军从未违背过他对艾森豪威尔的这个承诺。
在整个二战期间，马歇尔还坚持联合参谋部（由美国军官和英国军官组成）不要干扰艾森豪威尔在北非、西西里、意大利、法国和德国发起的军事行动。每当联合参谋部企图给任何一位战地指挥官下达命令或提出建议时，马歇尔将军都会表示强烈反对。
1945年1月，在雅尔塔会议之前，盟国的最高军事将领在马耳他召开会议。会议的主题是确定对德国作战的战略计划。在这次会议上，英国方面提出一个方案，艾森豪威尔的参谋长史密斯将军代表艾森豪威尔也提出另一个方案。一时两方难以达成共识。为维护艾森豪威尔将军作为盟军最高统帅的权威，马歇尔将军要求会议采纳艾森豪威尔的方案。为此，马歇尔将军向联合参谋部的英国军官发出最后通牒，告诉他们如果将英国的方案提交英国首相和美国总统，并被批准，那么他除了解除艾森豪威尔盟军最高统帅的职务之外，别无选择。总是保持克制和平静的马歇尔将军突然如此行事，收到了预期效果。会议最终还是接受了艾森豪威尔提出的方案。
在艾森豪威尔接管了欧洲盟军的指挥权后，马歇尔将军想让艾森豪威尔从琐碎的公务中摆脱出来，免得这些细枝末节的事情消耗掉艾森豪威尔的精力。1943年11月，开罗会议召开时，艾森豪威尔将军乘飞机来到开罗，出席在现已名声显赫的米纳门宾馆召开的盟军参谋部会议。艾森豪威尔将军要向与会者介绍即将展开的作战计划，特别是代号“霸王行动”的登陆法国的作战计划。马歇尔将军对艾森豪威尔疲倦的神态感到担心，提议他休息几天。“如果你的下属没有做好工作，”马歇尔将军对艾森豪威尔说，“那是因为你没有很好地组织他们。”
马歇尔将军给艾森豪威尔的指示是不要卷入政治，最重要的是不要浪费宝贵的时间和精力为过去的行动辩护，他要考虑的是未来。当重要人士来访时，马歇尔将军对艾森豪威尔的指示是不要与他们争论或辩论，只要礼貌地倾听，必要时表示赞同，重要的是记住不要浪费脑力。
马歇尔与艾森豪威尔的关系体现了典型的“马歇尔领导风格”。作为陆军参谋长，马歇尔将军与所有部属打交道都遵循同一模式。“陆军军官都很聪明，”马歇尔将军说，“给他们一棵树干，他们会让它长得枝繁叶茂。”
艾森豪威尔将这个传统很好地贯彻到自己的领导职务中。艾森豪威尔对手下的参谋军官的政策是，既鼓励大胆请示报告，又强调自行解决问题。他在1942年写道：“参谋人员可以在任何时候晋见参谋长或司令官，报告必要的和急需的情况。只要有可能，允许他们自行解决问题，不能让参谋们养成当传声筒的习惯。”
组建司令部时，艾森豪威尔在选择参谋人员方面非常慎重。他告诉参谋人员：“你们之所以被选入司令部，是因为你们是某方面的专家。我希望你们无需监督就能做好工作。否则，我就看错人了。”
依靠参谋人员，艾森豪威尔将军才能摆脱管理工作的细节。二战时期艾森豪威尔的参谋长史密斯将军说，艾森豪威尔在下放权力这件事上干得很“漂亮”。虽然权力下放了，但没人怀疑艾森豪威尔是老板。在访谈和通信里，艾森豪威尔的所有参谋人员都以这种或那种方式表达了同一个意思：作为指挥官，艾森豪威尔有听取各种观点、抓住关键问题并提出解决办法的能力；艾森豪威尔才华出众，能够在紧急情况下迅速准确地找到解决问题的关键。
艾森豪威尔指出，随着责任的增大，一个人不可能事必躬亲、面面俱到。下放权力不仅可以节省总是疲劳过度的高级指挥官的精力，还是培养下级指挥官领导能力的重要方式。在美国军队里，高级将领有责任培养下一代指挥官走上未来的高级领导岗位。此外，一位领导者最得人心的做法就是把任务交给下级，让下级自己解决问题。下级指挥官不仅不会辜负上司对他的信任，还会全力以赴地做好工作。
如今，放权的观念已被列入陆军作战条令，是作战命令的一个关键要素。指挥官的意图就是作战行动预期的最终结果。它是作战目的的简明表述，在指挥官之下的两个层次必须准确无误地理解这一意图。它是统一部属行动的纲领。它不是作战观念的摘要，其目的是使下级指挥官把注意力放在最终结果上，让下级指挥官把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。这样，即使作战计划和作战命令不再适用，部属仍能够围绕最终结果灵活地调整自己的行动。
简言之，如果指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向下级交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务，那么下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
激活组织的每一个关节点
在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验。但事实上并非总是如此，权力过于集中往往无法保证决策是由处在最佳位置的人做出的。为了避免集中权力的消极后果，向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。另外，把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（2）
1938～1946年间任美国陆军航空部队参谋长的亨利•阿诺德将军强调说，一个指挥官不能企图制定所有的决策，一个人不可能完成如此繁重的任务，一些较为次要的决策要交给下级去做。他对手下的一位军官说道：“任何时候都要让指挥官了解司令部的情况，但你要避免把次要的决策留给指挥官做，也不要把无关紧要的大量细节情况报告给指挥官。”
尽管阿诺德将军精力充沛、干劲十足，但他强调指出指挥官不能什么都自己做。“在参谋人员得到良好训练之前，”阿诺德将军说，“他会试图亲自监督每一项任务。但这无法由一个人单独完成，因而他会变得聪明起来。如果能尽快把助手们训练好，就可以让他们承担一部分责任，而指挥官则保留管理和监督的权力。”
在航空部队里，作为一个中队和大队的指挥官，可以亲自处理许多细节情况，并可能倾向于尽可能多地亲自处理情况，减少向下级放权。不过，任何层次的指挥官都得学会从宏观角度控制自己的部队。随着指挥级别的提高，他将无法让自己注意那么多细枝末节，甚至没法亲自做事。阿诺德将军说：“作为指挥官，必须丢掉铁锹，走出战壕，这样才能从整体上掌握部队的情况。”
阿诺德将军的成功的领导艺术的一个重要因素，是他善于挑选人员，并给这些人员必要和充分的权力，只向他们提出概略的指示。克拉伦斯•凯恩准将回忆自己早期的军事生涯时说：“20世纪20年代，我在阿诺德将军手下负责勤务保障，当时美国陆军航空部队为美国邮政署运输邮件。阿诺德将军总是亲自为关键岗位挑选专家，然后放手让他们工作。他毫不动摇地支持自己的部属。他从不忘记部属的功劳，但如果他对某个部属感到失望，就立即采取严厉的措施。”
另一个特别有意思的事例是拉什•林肯少将提供的，“在我奉命来到澳大利亚后，阿诺德将军表现出对我的充分信任。他只给我下一条命令：‘拉什，到前线去，采取行动挡住日本人。那儿有些情况不对头，但你会改过来。’”
卡尔•斯帕茨将军向人们介绍了阿诺德是怎样挑到那些他可以信任的军官的。斯帕茨将军说：“在第一次世界大战和第二次世界大战期间，所有花在国防上的经费全投入到海军，而因珍珠港事件，这些钱又都扔到了水里。我们航空部队刚开始时只有四五百名军官，有些还不怎么样，但这就是后来二三百万航空部队的基础。”他说阿诺德将军在挑选参谋人员时特别有眼光，“我得说，在十分有限的可供选择的人员当中，他进行了非常出色的挑选……他利用了所能得到的一切资源，将它们发挥到最大限度。”
阿诺德的领导艺术突出表现在他的选人标准上，通常他一发现哪个指挥官达不到他的标准就会马上解除其职务，同样，对称职者的奖赏也很及时。有一次，他无视空军繁杂的例行晋升手续，当场将一名能干的年轻中尉提升为上尉，这使他在打通官僚机构的层层关节上遇到了很大的麻烦。按照惯例，所有机组均将无休止地接受考评，并且必须达到严格的标准，才能成为“优秀”或“杰出”机组。一个杰出机组的所有成员均能达到最高标准，符合战略空军司令部强化训练计划的所有要求，而且轰炸、加油、领航成绩均为优秀，他们才可参加当场晋升一级军衔的竞争。为此，他亲自出马，“发疯似的”与空军总部进行了一轮通信往来，忙于事后使这次晋升合法化。对于后来李梅在战略空军司令部中所创立的虽有争议和十分招人妒忌但又极其有效的“当场晋升”制度说来，这次晋升之举如果不是起了促进作用的话，至少也是开了一个先例。
阿诺德将军的西点军校同学，与他一起参加了两次世界大战的H•B•海登少将在谈起阿诺德的领导艺术时说道：“他能够把权力交给部属，明确其职责，然后放手让他们去干……如果他们没能及时完成任务，就会有人替换他们。他知道怎样掌握原则，也知道如何关照部属。”
在第二次世界大战期间负责为阿诺德将军制定关键计划的奥维拉•安德森将军说，阿诺德将军“几乎完全放手。我从不到他的办公室去。有时我真想到他的办公室去，告诉他有件大事要发生。但作为他的计划人员，在他说‘你在胡闹了’之前，我想怎么做就怎么做，我会按着自己所想像的阿诺德处理某个问题的方式来行事。换句话说，只要我有充分的逻辑和道理支持我的立场，我就不用害怕阿诺德将军以及任何人”。
阿诺德将军敢于“放手”的领导风格有时也会产生幽默的效果。二战时有一天，一群参谋人员其中包括几位将军在阿诺德的办公室里受到严厉批评，因为他们忽略了几件非常重要的事情。中午，墙上的挂钟发出了很大的声响，就像五角大楼里所有的钟一样。阿诺德将军对此感到十分恼火，他对着在场的人大声咆哮道：“为什么没人管管这个该死的钟？”在座的一个年轻上校昏头昏脑地站起来，拿起阿诺德办公桌上空了的大墨水瓶，抡起胳膊，瞄准砸去，“啪”地一声把钟打得稀巴烂。这位年轻的上校就是唐纳尔。阿诺德将军认为唐纳尔敢做敢当，是个可以承担责任的人，决定重用唐纳尔。于是，唐纳尔几乎马上被晋升为准将，后来成为四星上将。如果那一天不是用墨水瓶把钟砸了，唐纳尔可能还是个上校。
1987～1991年任空军参谋长的拉里•韦尔奇将军补充了关于下放权力的大量重要思想。
韦尔奇将军认为向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。他认为，首先，必须保证决策是由处在最佳位置的人做出的。一般说来，这个位置总是低于官僚机构形成决策的层次。把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。应该设法避免集中权力的消极后果，在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验，等等。
“我认为这种假设是错误的。我相信，最聪明的决策总是由那些负责执行决策的人做出的。如果我们的确在那个层次上做出了决策，那么我们的决策质量就有了当然的保证。这么做还有利于我们培养决策者，于是在每个层次我们都拥有更好的决策者。
“在一个军官的职业生涯里，他应该有在适当层次进行适当决策的适当经验。每个层次的决策者都要意识到他们需要做出这些决策。没有任何东西像决策的责任这样使人集中精力，而集中精力本身就有助于提高决策水平。”
当然，下放权力的前提是选准问题，用准人。
他补充说：“即使是作为空军参谋长，有时我也不得不亲自动手做事。现在我就在处理军官考评报告，这件事必须由我来做。有人在做这项工作，但我得亲自过问这件事，大家都清楚这一点。我与负责人事的副参谋长一块做，因此不会把他撇开，负责人事的副参谋长有高级助手帮他做这件事，因此我们大家一块做。但是你要想把事情做好又不使参谋部乱成一团，就要选准问题，用准人。”
我问韦尔奇将军：“允许联队指挥官和中队指挥官做这些决策，不就意味着你放弃了对事态的控制了吗？不是要面临很大的风险吗？”
韦尔奇将军承认下放权力存在着一定的风险，但“第一，这不是放弃控制”。他说他不是控制过程，而是控制标准和目标。高级军官没必要去控制过程，而是应该控制结果，通过监控标准和目标来控制结果。“第二，我坚信，把决策权下放给执行决策的下级指挥官，会避免许多错误决策。获得了决策权后，下级指挥官就会更加集中注意力，他的精力就会较少为其他无效的事情所牵扯。这样会减少许多犯错误的可能，因此降低了风险。”
挑选适当的人去关注细节
领导者的主要职责是把重要的事情与不重要的事情区别开来，抓住本质，不为现象所迷惑，挑选负得起责任的部属去做细节性的工作。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（3）
布朗将军真心地对他人抱有信心，他了解每个人的能力和局限，总是设法让部属们充满信心，相信自己能够及时、准确地完成任务。他从不让部属难堪并经常检查工作的进展。在当今的政治和军事环境下，这么做需要非凡的勇气。他的部属和故旧因为他的信任而尊重他，给予积极的回应，都极力避免使他陷入困境。
布朗将军在麦科德空军基地任职期间，得到了部属全心全意的支持，这种支持来源于布朗将军对部属的信任。
“我认为，布朗将军领导艺术的一个特点是每个部属都愿做他吩咐的任何事情。他召集参谋人员开会时间都不长，我们喜欢这样，”考特尼•福特少将说，“他知道自己想要什么，他说出自己的想法，我们的任务就是把这些想法变成现实。让我特别欣赏的是，有时布朗将军愿意试试部属提出的建议，虽然这些建议并不都是正确的。即使这些建议有时会让布朗将军很难堪，但他还是会站出来，在他的上司面前为自己的部属辩护。”
“参谋会议，”布朗将军在新墨西哥州桑地亚基地任司令时手下的一位军官阿尔伯特•科克伦回忆说，“是布朗将军展示他简明、坚定和符合常理的领导艺术的地方。作为一名低级军官，我喜欢这种会议，因为布朗将军坚持开会就是要让大家都明白，他总能抓住最基本的东西。如果某个参谋部的成员做不到这一点，布朗就会让他走开。在桑地亚基地有几个技术人员就这样被解除了职务。”
布朗将军下放权力的能力有助于他完成在桑地亚基地的工作。霍华德•莱恩退役空军中将说：“司令部工作人员都经过布朗将军的精心挑选。他把大家凝聚在一起，展示了他娴熟的领导艺术，他知道对问题该把握到什么程度，哪些东西该交给部属去做。他知道自己没精力事必躬亲，他得依靠部属，并对部属抱有信心。他给我们概略的指示，然后大度地说：‘运用你们的想像力。’他不介入细节，只关心结果。”
同样是空军参谋长，瑞安上将与布朗将军相比更注重细节。例如，每天早上的情况介绍都是有关东南亚战争中对地空中支援的战况。每天早晨有关人员都要把详细的图表呈送给瑞安、国防部长和参谋长联席会议主席。约瑟夫•威尔逊中将回忆说：“在第一次情况报告会上，我按过去的模式向布朗将军汇报情况。汇报刚进行到一半的时候，布朗将军打断说：‘好了，我参加过许多战争。作为第7军司令，我在东南亚待过一年半到两年。我不需要细节，这是你作为负责作战的副参谋长的职责。如果你遇到真正的问题，让我知道。’他放手让你去干自己的事，不拘泥于细枝末节的情况。”
威廉•埃文斯将军说：“布朗告诉我他不想让太多的细节把脑袋塞得满满的。有一天，正当我向他详细汇报情况时，他对我讲了一个真正的大道理。布朗将军说：‘比尔，我不想听这些细节。我知道问题在哪儿，我只需要记住这些问题，记住你，知道在哪儿能找到你就行了。如果我需要背景情况，我会叫你。’”
1970年7月，在任空军系统司令部司令时，布朗将军要挑选一位研究部主任，这项任命得经过空军部长的最后批准。布朗把这件事交给手下的一位将军，这位将军回忆说：“为了给帕克特部长汇报做准备，布朗将军要了一份计划主任的名单。他对我说：‘杰里，我想让你去跟西曼斯博士谈谈。我已挑选你负责防空压制项目（研究部主任），西曼斯博士希望在我们见帕克特先生之前先见见你。’布朗将军没有详细交待我该怎样与国防部长打第一次交道。虽然我过去的工作业绩不错，但对如此简单直接地获得了任命还是令我感到惊讶。布朗将军没跟我讲大道理，没有向我交代工作计划，也没做详细的指示。在我去见国防部长时，我想我一直对这项工程尽职尽责，也会对布朗将军尽责。结果是，国防部长对我的汇报感到满意，在我们与帕克特部长会面时，帕克特部长宣布我为负责该项目的主管。”
在越南时，布朗是高级空军军官，但他从不因此而装出什么都懂的样子。如果布朗将军不熟悉某些事情，他会非常细心地询问自己的参谋人员。从长远看，这是指导和指挥复杂的空中战争更为可靠的方法。他向手下的参谋人员放权这种风格和做法与众不同。他对分工有深刻的理解，认识到控制是有限度的，一个人不可能什么都会。
乔治•布朗将军清楚，指挥官是胜利的关键。当他赴越南任职时，他委托肯尼思•托勒曼负责向战区派遣上校级军官到越南任联队指挥官。托勒曼回忆说：“在布朗离开华盛顿前，他向我提了一个口头要求，意思是让我把最好的上校派到越南去。他会用人，他信奉放权，他希望能得到可以给予信任的人。他知道，在美国空军里有许多这样的军官，但他不认识他们，因为他已有一段时间没在指挥岗位，也有多年没在战术空军司令部。战争的特点决定了战术空军司令部派往越南战场的军官最多，因此布朗觉得在这方面我能帮上大忙。
“布朗告诉我，作为怀特将军的副官，他学到的最有意义的经验是，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，领导者就可以只管大事。从其部属送给我的报告看，布朗在这方面做得很出色，他善于区别重要的与不重要的东西，他有本事挑选适当的人完成某个任务，充分发掘部属的潜能，有时部属都会对自己的表现感到吃惊。”
是什么激励部属自觉自愿地加班加点干活呢？这就是布朗的方式，他挑选称职的人完成某项任务，然后放手让部属工作。他不介入部属的工作，只是定期去看看工作进行得怎么样了，有什么困难，保证参谋部对正在执行任务的部属给予帮助。他信任部属，部属对此深为感激并给予回报。他们觉得他是在与他们一道工作，而不是在与他们作对。布朗的哲学是，作为指挥官如果介入了部属的工作，就是对部属没信心的表现。许多军官谈起布朗将军敢于和善于下放权力的领导风格：“你总能感到他非常坚定……你会下决心做好他交待的事情……他有一项使命，大伙要跟着他完成这项使命。他主要通过表率作用来领导，不过这并不意味着他不会偶尔向部属施加一点儿压力，然而，他具有一种能力和技巧，在他向部属施加压力的时候，部属们会觉得他亲切。”
与此类似，在越南战争时期，布朗将军的部属们也是这样概括他的指挥风格的。“你负责制定空中作战计划。如果你与上级司令部有分歧，我会支持你。”布朗将军对联队指挥官们说，“如果你们需要我，告诉我；否则，我们就在作战会议上见。”布朗将军从来不带“砖头”（一个双信道电台）。他说：“我有联队指挥官，我能得到帮助。有现成的指挥序列。如果这一切不能正常运转，我们就有麻烦了。”
努力做个“聪明而懒惰”的人
“懒惰”并非通常意义上的懒，而是指能将大事和小事区别开来的能力，即抓住大事、避免陷入细枝末节。领导人应当掌握这个本领，以便能抓住最重要的事情，次要的事情则交给下属去做。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（4）
托马斯•怀特将军在谈起领导人的工作重心时说：“关于决策问题，我首先想到的是，当然不一定是最重要的，不能陷人细枝末节……许多人无法做出决策，就是因为他们只见树木不见森林，把所有的精力都消耗在细节上。
“为避免陷入细节，领导者一定要下放权力，然后接受任何结果；如果某个部属犯了错误，领导者要为此承担责任，要支持部属。”
1957年，时任空军参谋长的怀特将军在美国空军学院发表讲话时，深入阐述了下放权力对于领导人决策的重要性：“对不同的人，领导的含义不一样。我不能告诉你们怎样成为领导者，这要靠你们自己去探索。在这方面不存在一个可以使人自动成功的脚手架，但首先要具备成为成功领导者的动机和愿望。”接下来，怀特将军引用了德国战争部长弗雷舍•冯•哈默斯坦依考德的名言：
我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官，命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。
怀特将军接着说：“我很清楚为什么哈默斯坦要让那些聪明而勤奋的军官到总参谋部工作。我们现在就特别需要这样的人。那些有想像力和智力，能认清困难和形势的本质，不怕艰苦工作的军官，对指挥官特别有价值。
“但哈默斯坦说聪明而懒惰的军官适合当最高级的指挥官是什么意思呢？关于聪明无须过多讨论，只要指出它意味着智力和经验就行了。如果没有相当可观的经验，没人会走到领导岗位。在我看来，哈默斯坦将军是在一个不同寻常的意义上使用懒惰这个词的。在此，‘懒惰’并非通常意义上的懒。毫无疑问，他指的是能将大事和小事区别开来的能力，意思是抓住大事、避免陷入细枝末节。谁要是有了这个本领，就能抓住最重要的事情行动，次要的事情则交给下属去做。这些下属是他挑选的，是他可以信赖的。这些下属完成所交付的工作，领导者则只管大事，这位聪明而懒惰的领导者承担最终的责任。重大决策由他自己做出，其他事情则由能干的下属完成，他只要结果。哈默斯坦将军所说的这种类型的军官命中注定能当高级指挥官就是这个意思。”
作为参谋长，怀特将军自己就是个聪明的懒人。他靠副官乔治•布朗上校来减轻过重的负荷。例如，如果布朗收到一个文件，里面为参谋长提供了太多的政策选择，布朗就会让参谋人员改写这份文件，使其更简明扼要一些，这样参谋长就能从2个而不是5个政策选择中挑选一个。布朗还要浏览其他许多送到办公室的文件，为怀特将军做摘要。在正常情况下，参谋长可能要在30～50份摘要表格或信函上签字，这些表格和信函与其他军种有关，或要送出空军。这些材料主要是摘要，但其中的许多文件也相当厚。布朗阅读每一份材料，并在材料上写一两句话，如“里面没问题”、“参谋部对此无异议”或“无争议”，等等。在布朗的帮助下，怀特办公室里的文件从来不过夜。
怀特将军的这种工作作风有一次差点儿给他带来麻烦。
一次，怀特将军计划在旧金山做一次演讲。在接到讲话稿后，怀特将军对阿赫伦上校说：“你看，这里面都是屁话，什么也没说。你和布朗坐下来在里面加点儿东西，让这个东西有点儿分量。”当时，军方的观点经常能登报纸，因为他们说话有权威。由于这次听众是来自北约国家的学者，布朗和阿赫伦决定向怀特将军提出一个建议，呼吁北约伙伴为自身的防务多做点儿事情。他们精心选择了能取得好效果的词汇，并将稿件送保密机关审查，以防泄密。助理国防部长审查并批准了发言稿，然后将稿子送给国务院、参谋长联席会议和国防部长办公厅审查。怀特将军按着这个稿子做了演讲，引起了轰动，发言稿的部分内容刊登在旧金山、华盛顿和纽约的报纸上。
“我们回来后，对演说的感觉很好，”阿赫伦回忆说，“但第二天早晨，电话铃响了。是艾森豪威尔总统的电话。在副官座位上有个小扩音器，所以我们能听见总统与怀特将军的谈话。艾森豪威尔总统怒气冲冲，怀特将军对此毫无准备。艾森豪威尔说：‘你搞什么名堂？你是什么意思？你到底想干什么？为什么你让所有的人都兴奋起来？’艾森豪威尔说个不停。
“怀特将军回答说，发言稿经过了所有的审查程序，并不是他自己想怎么样就怎么样。他讲的话是有根据的。他没试图表示‘对不起，先生，我犯了不可原谅的错误’。他只是说‘我做了职责要求我做的事情’。”
我喝我的威士忌，别人把我的工作做好
乔治•马歇尔说：“如果你的下属没有做好工作，那是因为你没有很好地组织他们。”领导人的意图就是预期行动的最终结果，它是组织目标的简明表述，是统一部属行动的纲领，其目的是使部属把注意力放在最终结果上，使之把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（5）
航空部队从美国陆军独立出来成为美国空军后，首任参谋长是卡尔•斯帕茨将军。斯帕茨将军认为成功的领导就是：“我喝我的威士忌，别人把我的工作做好。”
这句话不仅是幽默。他的助理副参谋长威廉•麦克凯少将在访谈中提到了斯帕茨将军在决策中下放权力的政策。他提供了一个有关斯帕茨将军的故事，这个故事很有意义，从中我们可以感受到为什么他是如此成功的一位领导：
当时斯帕茨将军是参谋长，万登伯格是副参谋长，我是助理副参谋长。那时我已经相当了解斯帕茨将军。一个星期六的上午，万登伯格不在，我手里有份3页长的文件需要参谋长签字，或我认为需要参谋长签字。因此11点整我拿着文件到斯帕茨将军的办公室，对他说：“长官，这份文件需要参谋长签字。”当时我是少将军衔。斯帕茨将军抬起头望着我，说：“你不是刚晋升军衔吗？”
我说：“是的，长官。”
“谁提拔了你？”
“是你，长官。”
“你认为我到底凭什么提拔你？”
“长官，我不知道。”
“好吧，我来告诉你。我提拔你就是为了让你在这样的文件上签字。这些文件是不是意味着明天早上就要打仗了？”
“不是，长官。”
“那么你来签字。如果你犯了错误，我会原谅你一次。如果再犯，你就会被解除职务。另外，我有事急着要走，11点零5分我要见几个朋友，我得走了。你来签字。”
回到办公室，我坐下来仔仔细细把这些文件从头到尾读了3遍，然后才签上字。这是我在这件事上的最后一个心得，如果斯帕茨将军对谁有信心，那么他就会遵循世界上最简单的领导原则，给下属权力，大声说出自己对他们的信任，让他们把事办好。
这种领导风格可能会对一个领导者应有的声誉带来不良影响，斯帕茨将军就遇到这种情况。李梅将军评论说：“依我看，斯帕茨很懒。我一直怀疑斯帕茨所取得的成功都是他手下的人干出来的。不过，让周围的人为他工作，这也证明斯帕茨是个好领导。”斯帕茨将军常常自我标榜是个懒人，总是指使别人工作。斯帕茨将军确立目标，然后说：“这就是我们要做的，我不用亲自去做这些事。”
有一次，斯帕茨将军对罗伯特•伊顿准将说：“我的成功取决于两点：向下级交待任务，却不告诉他们怎样完成任务，他们应该知道怎样把事干好。”
哈罗德•巴特朗准将评论说：“依我看来，我所接触过的高级军官里，斯帕茨将军最善于鼓励下级指挥官的自信。他相信部属。”
“二战时期，地中海战区的指挥官精神崩溃了，需要马上撤换。斯帕茨将军选择我接替这个职务……他把我叫到一边，对我说，‘巴特朗，邓肯病了，马上要回国，你去接替他。这是地中海战区最艰难的指挥岗位，邓肯受不了了，我希望你能坚持住。你想怎么干就怎么干，想去哪儿就去哪儿。只要你愿意，你随时可以离开司令部。不过，如果你离开办公室的时间超过三四天，要让我知道。’
“在一年多的战斗里，斯帕茨将军只来看过我一次，且这次视察更多是礼节性的。临走前斯帕茨将军对我说：‘我知道你觉得很奇怪我没问起你这里的情况怎么样。在动身前我已看了你们战区的报告。在我来看某个指挥官的时候，我只对一件事感兴趣——他的精神状态如何。’我想斯帕茨将军来这儿视察是想看看我是不是要崩溃了。”
然而，在战争的关键时刻，斯帕茨将军与部属保持着接触。罗伯特•威廉少将回忆到：
1944年10月13日夜，我指挥的第1空军师准备对德国北部的阿克莱姆飞机制造厂进行大规模轰炸。10月14日凌晨3点，我在司令部里检查基地周围的天气情况。当时大雾弥漫，能见度几乎为零。一位作战参谋走进来告诉我说，斯帕茨将军的电话打到保密室找我。
我拿起电话，斯帕茨将军对我说：“鲍伯，你那儿的情况怎么样？”我回答说糟透了，连出租车都看不到。他接着说道：“这是几个月来我们获得的第一个有利于轰炸的天气。我不知道我们什么时候才能再碰到这样好的天气。”当然，我清楚这个情况。但斯帕茨将军继续说道：“不过，如果雾太大，飞机无法起飞，我们也没办法。这件事你看着办。”
我对斯帕茨将军说，我会让我们师的飞机全部起飞，用在起飞中没坠毁的飞机轰炸阿克莱姆。我们的飞行员干得非常漂亮，几百架B17型轰炸机成功地升空，没有一个发生致命的事故。对阿克莱姆的这次轰炸行动非常成功。我提起这件事，是因为我觉得斯帕茨将军处理这个局面的方式是优秀领导的经典范例。如果他命令我一定要坚持行动计划，我可能会想方设法辩解说没法完成任务。然而，如果他让我做决定，除了坚持行动计划，我还能干什么呢？
|
|